文/赵日磊

实际上，直线经理（是指诸如财务、生产、销售等职能、业务部门的经理，每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责）在绩效管理实施中扮演重要角色，直线经理的绩效目标分解和辅导技能很大程度上决定了公司的战略目标能否落地，决定了员工是否能得到持续的成长。

因此，如何认识自己在绩效管理中的角色，并把这些角色和自己的工作结合起来，和员工一起成长，是直线经理必须认真考虑和慎重对待的问题。

本文对直线经理在每个绩效管理流程中所扮演的角色做了归纳和总结，与绩效管理流程的各个环节相对应，这五个角色分别是：（1）绩效合作伙伴；（2）辅导员；（3）记录员；（4）公证员；（5）诊断专家。

图1直线经理的五个绩效角色

1.第一个角色：绩效合作伙伴**160;

在绩效管理中，直线经理与员工首先是绩效合作伙伴关系。直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的核心，同时也是一个亮点，它将经理与员工的关系统一到员工绩效的改善与提升上来。直线经理与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标，有助于增进双方的沟通，有助于直线经理对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工落实绩效目标。

从根本上讲，在绩效目标的制定与执行上，直线经理与员工的目标是一致的。管理的定义告诉我们，管理是通过他人完成工作的过程。直线经理的工作通过员工完成，直线经理的绩效则通过员工的绩效来体现。

所以，员工绩效的提升即是直线经理绩效的提升，员工的绩效目标未达成，则直线经理的绩效也要受到牵连。实际上，绩效管理体系的实施使直线经理与员工真正站到了同一条船上，他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。

基于这个前提，直线经理就有责任、有义务与员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题进行持续的沟通，在双方充分理解和认同公司愿景规划与战略目标的基础上，对公司的战略目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的绩效考核指标，形成可度量的业绩合同。

从绩效合作伙伴理念出发，帮助员工、与员工一起制定绩效考核指标并帮助执行不再是直线经理的一份额外负担，也不是浪费时间的行为，而是直线经理必须做而且必须做好的事情。由于直线经理与员工是绩效合作伙伴关系，为员工制定绩效考核指标的同时就是直线经理为自己制定绩效目标，直线经理对员工绩效负责的同时就是对自己的绩效负责。

为了更好地履行绩效伙伴这个角色，直线经理与员工应就如下问题达成一致。

（1）公司的战略目标是什么？

（2）员工应该做什么工作？

（3）员工为什么要做这些工作，工作的意义和内涵是什么？

（4）员工的工作与战略目标是怎么结合的？

（5）如何衡量员工工作完成得好与坏？

（6）什么时候应该完成这些工作？

（7）为完成这些工作，员工要得到哪些支持，需要掌握哪些知识、技能，需要得到什么样的培训？

（8）在未来的执行阶段，直线经理能为员工提供什么样的支持与帮助，需要为员工扫清哪些障碍？

通过做这些工作，直线经理与员工达成一致目标，更加便于员工有的放矢地工作，更加便于直线经理对员工进行管理。

这为后续的绩效管理体系的执行开了一个好头。开始的时候可能有一点麻烦，直线经理的习惯可能不能很快调整到位，甚至会感觉到很别扭。但万事开头难，好的开始是成功的一半，与员工以绩效合作伙伴的关系一起分解绩效目标，制定考核指标是一个良好的开端。

2.第二个角色：辅导员**160;

明确了员工的绩效考核指标，直线经理要做的工作就是对员工进行绩效辅导，帮助员工有效规划工作，明晰思路。在这个环节，直线经理所扮演的角色是员工的辅导员。

在绩效辅导环节，直线经理的反馈对帮助员工完成绩效目标的作用非常大。员工最后的考核结果不好，经常和直线经理对于工作思路发生冲突，很重要的一个原因就是直线经理没有做好对员工的反馈。直线经理不要吝惜自己的语言，不要害怕麻烦，不要想当然地认为员工知道自己的想法。相反，直线经理要积极主动地把自己的想法和看法说出来，让员工知道直线经理对他们工作进展情况的关注。

绩效辅导是需要时机的，什么时间进行绩效辅导效果更好，需要经理进行把握，下面是四个建议：

首先，当员工需要征求你的意见时。例如员工向你请教问题或者有了新点子想征求你的看法时，你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导。

其次，当员工希望你解决某个问题时。例如当员工在工作中遇到了障碍或难以解决的问题，希望得到你的帮助时，你可以传授给员工一些解决问题的技巧。

再次，当你发现了一个可以改进绩效的机会时。例如当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时，就可以指导员工采用这样的方法。

最后，当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用到工作中，就可以辅导他使用这种技能。

在员工实现目标的过程中，直线经理应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通，下面我们分别来解读这几个词。

（1）及时。反馈一定要及时。所谓及时，如果量化一下的话，是“30秒以内”。也就是在发现员工的工作需要进行指导的时候，就把自己的看法反馈给他们。无论是表扬还是批评，都要及时。实际上，在工作现场解决问题最有效，稻盛和夫说“工作现场有神灵”，当你在工作现场及时对员工指导的时候，你的反馈最有效。

（2）真诚。反馈一定真诚的，真诚的表扬不会笼统，会针对具体的某个表现进行点评，真诚的批评不会给员工扣帽子，贴标签，而是就事论事，对员工的表现进行描述而不是做判断。

因此，作为直线经理，你的反馈不要带着情绪，不要带着对员工的成见，更不要把自己受到上级批评产生的负面情绪带给员工，那样就不是反馈了，就是心理学上讲的“踢猫”了。注意，员工是你的合作伙伴，他们不是“猫”。

（3）具体。这一点毋庸置疑，任何批评或者表扬都要具体说明，都要有所指，不能说空话。关于如何进行具体的反馈后文会有详细的阐述。

（4）有针对性。这一点也很明确，你的反馈一定是针对员工的某个行为，而不是员工的个性，反馈的是工作中表现出来的行为，而不能对员工的性格脾气进行点评，诸如“你太内向了”、“你太不爱和人沟通了”之类的带有标签性质的话一定不要出现在你的反馈中。

绩效辅导的过程就是直线经理管理员工绩效的过程。在这个过程中，持续不断的对话沟通至关重要。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以员工难免在实现的过程中遇到困难、障碍和挫折。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针、经营策略也会出现不可预料的调整，员工绩效目标也需要随着调整。所有这些调整都需要直线经理与员工共同完成。

在做辅导员的时候，直线经理要发挥自己的经验价值和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助。与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩，帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

绩效辅导方法1：BEST法则

（1）描述行为（Behavior description）。明确清楚地告诉他到底做了些什么，利用实际的例子，不要简单概括，而是用客观和明确的词语描述行为。

（2）表达后果（Beh**ior description）。直接地表达感觉或对问题的反应，用平和的语气去表达，并询问对方的感觉或反应 。

（3）征求意见（Solicit input）。 询问员工的意见或提出认为应该继续的行为或要更改的行为，建议要具体，是针对个人的行为而非其个性。

（4）以积极的方式结束（Talk about positive outcomes）。向他指出该行为改变后的积极效果，对个人带来什么好处。

例如一名员工在准备一份提交给客户的资料时搞错了一个数据，经理发现了，打算给一个负面的反馈，经理是怎样做的呢？

首先，向员工描述错误行为的事实。B：“小王，你做的这份资料里有一个数据错了，这个数据是……。”

其次，向员工阐述这种行为可能带来的不良后果。E：“提交给客户的每一份文件都是客户了解我们的窗口，如果你是客户，你想想看，如果你发现公司给你的资料有错误，你会对这家公司形成怎样的印象？所以说我们的每一个行为都会影响我们在客户心中的形象。”

接下去，征求员工对于改正错误的意见。S：“小王，你说该怎么办吧？”

最后，鼓励员工的改进措施对于公司的价值。T：“对！如果我们每个人每时每刻都能这样做，这对于公司是非常重要的。”

BEST法则又叫“刹车”原理，在经理指出问题，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，经理就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。当员工完整表达想法之后经理再做点评总结即可。

绩效辅导的方法2：教练式绩效辅导

图2 教练式绩效辅导模型

一个教练型的管理者要重点关注三个层面和八个方面的内容。

三个层面是“教练的环境”、“教练的核心技能”、“教练的最佳提问方式”。

**160;

八个方面包括：在绩效辅导中始终关注员工的“意识激发”和“责任感树立”，通过“有效提问”和“积极倾听”达到上述目的，提问的方式和顺序按照“你想要什么”、“现在正在发生什么”、“你能做什么”以及“你想要做什么”进行。这八个方面环环相扣，有序推进，最终达到帮助员工激发意识和树立责任感的目的，把主动权还给员工，让员工成为个人绩效的主人和发动机，最终实现帮助员工更新技能、提升绩效的目标。

需要注意的是，绩效反馈不仅仅是在开始环节，也不仅仅是在结束环节，而是贯穿于绩效管理过程的整个始终，需要持续不断地进行，这就是“上下级之间持续进行的对话过程”的真正内涵。

绩效辅导也是贯穿整个绩效目标达成过程始终的。这对直线经理来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做，甚至很抵触，害怕耽误时间，不愿意从自己已经习惯的“安乐窝”里走出来。

俗话说，“习惯成自然”， “感觉到痛才能成长”，人总是要在外界环境的逼迫下才做出一些行为上的调整。帮助下属改进业绩应是高绩效管理者的一个必备的修养和应具有的职业道德。当然它更是一种责任，一位优秀的直线经理首先是一个负责任的人，作为一个直线经理应该坚持承担员工绩效辅导员的角色。

3.第三个角色：记录员**160;

绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise！），即在进行绩效考核打分的时候，直线经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，直线经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要完善的数据和事实依据作为基础。

与员工因绩效考核结果而发生争吵是让直线经理比较头疼的一个问题，也是许多直线经理回避绩效沟通、回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。试问，不做绩效记录，有哪一个经理可以清楚说出一个员工一年总共多少次工作计划未完成，分别是在哪一天，什么原因造成的？恐怕没有，因为没有，员工才敢于理直气壮地和你争论，和你据理力争。

为了避免这种情况的出现，让绩效管理过程变得更加自然和谐，直线经理有必要花点时间和心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工绩效表现档案记录，以此作为对员工进行绩效考核打分的依据，确保绩效考核打分有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。

小工具：记录关键事件的STAR法

Ｓ（Situation）——情境：这件事情发生时的情境是怎么样的？

Ｔ（Task）——任务：他为什么要做这件事？

Ａ（Action）——行动：他当时采取什么行动？

Ｒ（Result）——结果：他采取这个行动获得了什么结果？

表1 绩效记录表（模板）

**160; **160;这样一段时间下来，直线经理就可以全面掌握员工的绩效资料，做到“手中有粮，心中不慌了”，考核也会因此更加顺畅，不会再出现意外和争吵。做记录最忌讳道听途说，你不要在给员工打分的时候，告诉员工，“我听生产部的小王说，你最近对他的工作很不配合。”这样的记录不具备说服力。做记录最好办法就是走出办公室，到能够观察到员工工作的地方进行观察。当然，观察以不影响员工的工作为佳。

4.第四个角色：公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是一段时间内（月度、季度、半年、年度）绩效管理的一个总结。总结员工的绩效表现，包括员工表现好的方面和需要改进的方面，直线经理需要综合各个方面的信息和数据对员工的绩效表现做出考核。同时，绩效考核也是薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。

嵌套在绩效管理体系中的绩效考核已不再是暗箱操作，也不需要暗箱操作。由于前期在制定绩效指标、绩效周期内的辅导环节直线经理和员工进行了持续的对话沟通，并做了适当的绩效利记录，到了绩效考核打分的时候，直线经理所扮演的角色就不仅仅是考官，而应该是站在第三者的角度看待员工的绩效表现，作为公证员来公证员工的考核。

直线经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为前面三个角色作为铺垫。在前面工作的基础上，员工的考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得如何在设定绩效目标、日常的沟通、直线经理所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非经理，直线经理只须保证其公平与公正即可。所以直线经理在绩效考核中应扮演公证员的角色。

做公证员似乎是轻松的，却是前面努力的结果，是持续的努力才使得直线经理可以坦然面对本来很烦人的考核。这也是绩效管理所追求的目标，让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效。

5.第五个角色：诊断专家

绩效管理的根本目的是落实公司战略目标、帮助员工成长。因此，绩效考核打分的结束并不意味着绩效管理过程的结束。在绩效考核之后，直线经理还要做一个重要的工作，就是与员工做一对一的绩效面谈。将绩效考核结果反馈给员工，并与员工对过去一个绩效周期的表现进行对话沟通，对员工的绩效表现进行诊断，帮助员工找出绩效表现中存在的不足，并为员工制定改进计划，做好诊断专家。

对员工进行绩效诊断，可以借助如图2所示的绩效诊断箱来进行。

图2 绩效诊断箱

图2所示的绩效诊断箱就像大夫出诊所带的药箱一样，因此可以把直线经理比作员工绩效的“医生”，直线经理和员工首先是绩效合作伙伴，然后作为医生从诊断专家的角度对员工的绩效进行系统诊断，帮助员工改进绩效。

从图2可以看出，如果要对一个员工的绩效进行诊断，可以从知识、技能、态度和外部障碍这四个方面进行，综合四方面的信息，提出员工需要改善的绩效表现。

某公司直线经理利用绩效诊断箱对员工的绩效表现进行的诊断示例，如表2所示。

表2某公司员工绩效诊断表

在绩效诊断的基础上，直线经理要与员工进行充分的沟通，为员工制定绩效改进计划，放入下一个绩效周期加以改进和提高，如表3、表4所示。

表3绩效诊断解决策略

表4某公司员工绩效诊断解决策略

如果存在外部障碍，直线经理应该首先在本人的权限范围内，最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。

**160;如果存在态度问题，直线经理必须在解决发展性问题之前解决态度问题。态度问题不解决，一切预期的变化都不可能发生。

需要注意的是：不能用解决发展性问题的方法来处理管理性问题，解决方法应以在职训练和自我启发为主，以脱产培训为辅，直线经理应该在与员工的讨论中，对解决方法达成共识，这样他们才会全身心地投入。

结束语：转变观念，演好角色，方可保障绩效管理有效实施

绩效管理能否成功，直线经理的态度和能力是关键因素。如果直线经理不能转变观念，始终认为所谓绩效管理就是绩效考核，所谓绩效考核就是填表打分，那么绩效管理不可能取得成功。如果直线经理不能很好地认识自己在绩效管理中所应该扮演的角色和承担的责任，那么，绩效管理也不可能取得成功。

作为绩效管理中坚力量的直线经理在面对绩效管理的时候，要做好两个转变，一个是观念上的转变，从改善员工绩效、帮助员工和组织一起成长的角度出发，致力于帮助员工提高能力，提升绩效水平；另一个转变是行为方式上的转变，从按人力资源部的要求被动填表打分，到主动演好五种角色，真正承担起绩效管理的责任。

当直线经理演好了“绩效合作伙伴、辅导员、记录员、公证员和诊断专家”这五个角色，绩效管理的接力棒就能顺利地从人力资源部的手中传递到直线经理的手中了，绩效管理也就可以真正地在企业的运营中发挥帮助企业落实战略、提高运营效率、帮助员工成长的作用。