对于新晋升的主管来说，最大的挑战就是如何转变角色：从一个「个人贡献者」，转变成为「带人的管理者」。第二个挑战，则是过去「被考核工作绩效」的自己，如今需要开始考核部门属下的工作绩效。如何考核？又如何藉由考核，改善员工的工作态度和工作方法，提升员工的工作绩效？

华丽转身为管理者之后

首先谈谈，如何帮助一个新晋升的主管，转变角色成为一个管理者。

人性本是如此，喜欢做「能让自己更加成功」的事情。在职场上，成功的定义当然就是受到组织的奖励，因此奖励可以激励员工，使之朝向更高的工作绩效目标前进。

另外一个普遍的现象是，组织在晋升一个员工成为主管的时候，往往偏重在员工过去工作绩效和表现，因此，员工当然会把过去作为「个人贡献者」时的表现视为组织晋升他成为主管的主要原因之一。

晋升成为部门主管就是一个最大的奖励，因此新的主管当然会继续、重复做他过去受到奖励的行为，更加努力成为一个优秀的个人贡献者，而忘了他已经担任了新的职务，必须扮演新的角色。

管理者与被管理者的差异

管理者和员工最大的不同，在于管理者需要透过员工来完成任务，而不是自己单独完成任务。所以，如何让新晋升的主管了解自己的角色转换，从而了解每个属下的能力，做最合适的工作分配，是每个企业在实务上都会碰到的头痛问题。

当事情牵涉到人性或是人的习性时，就需要借助外力来强制改变。我曾经用过的一个方法，就是强迫主管对他的属下记功和记过。

记功、记过是只有在学校或当兵的时候，才会使用的奖惩方法。很多人听到我在跨国企业里实施这种方法的时候，都有啼笑皆非的感觉，认为我一定是在开玩笑。都已经这么大的人了，进入企业工作，怎么还用这种幼稚的方法来管理员工？

我先解释一下，我在企业管理所用的奖惩制度和在学校或军中所使用的制度的差异在哪里。

记功与记过

学校和**所使用的记功记过，都是在事件发生以后，才根据事件的影响大小给予适当的奖励和惩罚，这是一种比较被动的奖惩方法。

我所使用的奖惩制度比较主动：我根据每个部门的大小、人数多寡，给予对应的奖励积分和惩罚积分。例如，一个嘉奖是正一分，一个小功是正三分，一个大功是正九分，一个警告是负一分，一个小过是负三分，一个大过是负九分。

我要求主管在每个季度和每个年度之内要把积分用完。奖励的积分是正的，惩罚的积分是负的，在年度截止的时候，奖惩积分相加必须归零。

我对于管理者（Manager）的定义，是「透过别人把事情做成的人」（Get things done through people），所以管理工作的第一步，就是了解你的属下。主管必须知道属下的长处和短处，才能赋予他们适当的任务和目标，充分发挥他们的长处，避免他们的短处影响工作成果。

第二步，就是提供他们足够的资源和支持，放手让他们去做，但是在过程中必须要了解他们工作的态度、方法、进展和成果，适时提供指导和协助。

大部分的主管，尤其是新手主管，这两个步骤都做不好，所以我这个奖惩制度的设计，是强迫主管们必须要走出办公室，到现场去了解。因为我给他们的奖惩积分，他们必须在时限内用完。

奖励比较容易做，但如果奖励的原因说得不清楚或是让人不服气，也可能会引起属下的抗议和反弹。

惩处是大部分主管都不愿意做的事，大家都想当好人，不愿意当坏人。但这个制度逼得主管必须找出属下做不好或有弊病的地方，所谓魔鬼藏在细节里，如果不到细节里，是找不到魔鬼的。但同样地，如果惩处的理由不能够令人服气的话，也会引起属下的反弹。

奖惩积分相加必须归零，主要的原因就是要主管能够做到奖惩平衡。对于优秀的表现给予奖励，就会建立起模范，在组织内产生一种「拉」的力量，带动整个组织人员的绩效往好的方向走。

对于错误或不好的表现施以惩处，也会建立起警惕的模式，在组织内产生一种「推」的力量，推动组织人员绩效往正确的方向走。

虽然在大企业里面推动奖惩制度听起来很可笑，但是使用得当的话，对于组织、人员绩效的改善，可以带来很大的正面作用。

如何考核员工绩效？

新晋升主管面临的第二个挑战，就是如何做员工的绩效考核。好的绩效考核和沟通，不但可以让属下心服口服，而且可以让属下在未来工作中加强「客户意识」和「创新研发」。所以，接下来我跟各位分享一些非常实用的绩效考核方法。

上班族经常会纠结在自己的职务和职称上，因而画地自限。最常碰到的就是「鸡生蛋、蛋生鸡」的问题。员工常常会说：「公司没有给我那么多的薪资，为什么我要多做这么多事？」

很多人不了解，积极主动、勇于任事，受惠最大的其实是自己，只不过因为你的工作绩效好，公司跟着受惠。作为一个主管，要能够激励员工，让员工不断地增加自我的价值，然后部门和公司跟着成长。反之，如果员工不作为，受害最大的还是企业和主管自己。

早年我在台湾惠普工作的时候，惠普在绩效考核上将员工的绩效分成五等：

一、不及格（Unacceptable）；

二、好（Good）；

三、很好（Very Good）；

四、优秀（Excellent）；

五、卓越（Exceptional）。

我从这五等绩效考核得到了两个启发：

第一，不及格就是不及格，不必再分几等来告诉员工有多么差；及格的绩效区分为四等，来激励员工不断地进步，好还要更好。其实对于公司来讲，员工好的绩效是没有上限的。

第二，这样的工作绩效考核方法，非常主观，没有办法量化，也无法很清楚地告诉和引导员工如何更上一层楼。我自己总结，不论任何职务，都有制造、营销、研发三个维度。

如果只是听令行事，就像制造部门接到工单才生产，那么不管做得多好，也只是一个制造导向的员工。我们需要的理想的员工，是除了能够「生产制造」以外，还要有「客户意识」和「创新研发的精神」的人。

所以，我设计出这种绩效考核的方法，让员工写出自己过去一年在工作上的成就，然后我跟员工坐下来一条一条地讨论。这时候就可以非常清楚地分辨出每一条成就是属于制造、营销或是研发的类别。有趣的是，我和员工之间对于每一条工作成就的归属分类，很容易达成共识，鲜有异议。

从「制造导向」到「创新导向」

刚开始的时候，大部分员工列出来的工作成就几乎都是制造导向，少许的营销，几乎没有研发。但在绩效考核面谈结束以后，员工都很清楚地知道，他们应该多做一些什么，才能够争取更佳的绩效考核。

制造导向的员工，就类似接单生产的制造部门，无论做得多好，他只能达到「及格」的绩效考核。如果能够进一步主动了解客户（包括外部和内部客户）的需求、教育客户、宣传推广自己的服务，并且满足客户的需求，那么这位员工的绩效就可以到达「非常好」的地步。

如果员工在每年的工作成就中，能够列出一些自己创新、创造的工作方法和服务，以满足客户现在的需求和可能的未来期望，那么这位员工已经进化到「创新研发型」了，他的工作表现当然可以达到「优秀」或「卓越」的地步。

透过这种绩效考核的方法，我大部分的属下都能够更加「客户导向」，更加重视「研发创新」，专业经理人不妨试试。

结语

对于有志于创业的朋友们，我建议要先在大企业里面工作学习几年，让自己具备经营管理的能力，才考虑投入创业的大潮中。在企业工作时，更要检验自己是否能够主动积极达到「制造」、「营销」、「研发」三个面向？ 如果达到的话，恭喜你，不管是创业或就业，你都会成功的。