变化已经开始，职场紫领以及组织中员工紫领化能否成为撬动组织与商业模式、管理变革、劳资关系，乃至城市发展、社会进步的最大杠杆点，取决于每一个组织、每一座城市或地区自身的系统管理能力、自组织能力和多元化管理智慧。

正在崛起的紫领阶层

相比明星和富豪，紫领和紫领群体更能彰显一座城市的形象和力量，勾勒一座城市的轮廓和线条。高穿透力、高影响力和高社会地位（他们是红得发紫的职场明星）、高收入是紫领（阶层）最重要的三个外在特征。内在来看，紫领形成源自他们独特的能力、动力和价值观，我们可以将之凝练为“紫领PURPLE”六个内在特质。

首先，紫领（们）是一批积极进取（Progressive）、勇于创新、努力改变现状、有韧劲、坚持拼搏的群体，这是紫领根植于内心的价值观和不竭动力。紫领（们）要能亲手创造新的东西，而且只属于自己的东西。他们在创造非凡成就感和快乐的同时，也必然比常人忍受更多波折、挫折带来的痛苦。

其次，紫领（们）秉持独立自主（Unrestrained）的态度和作风。如同英格索尔（Robert G Ingersoll）所言“自由之于人类，就像亮光之于眼睛，空气之于肺腑，爱情之于心灵”。紫领工作高度自由，可以作为插件个体随时插拔，他们游走于组织间，独立于公司而生存。有时他们会隶属某一特定组织，如为星级酒店服务的西点主厨、知名面点师。但紫领对特定组织的依附度低，也不会对特定组织做长期（工作）的承诺。他们崇尚自己主宰命运，不依附某人或权贵。他们喜欢单打独斗，不受任何约束，在行动、人身、财务等方面自由自在（恰如电视剧《我的前半生》中的唐晶）。他们忠诚于自己选择的职业、专业，热衷于自己的兴趣；他们坚持自己的理想，执着于自己的目标。

第三，紫领（们）坚持务实的风格（Realistic），注重实践能力。他们往往有着独特、稀缺的技能或手艺，他们坚持手脑结合、知行合一。他们接地气、讲落实、懂操作，动手能力和实践能力强。对于紫领而言，他们坚信这样的价值观：“工作来得快也去得快，只有技术才是永恒的。”因此，紫领们会根据喜好和特长发掘一门手艺，通过持续的专注、投入和打磨，在该领域形成准专家级知识和解决问题的技能，形成技术自信。

第四，紫领（们）注重个人品牌（Personal Brand）塑造与管理。他们在工作中会形成一种独特的工作形式、工作状态，创造自己的特色，通过深耕、宣传、营销（譬如出书、上电视节目、选择大学或论坛或网络开课、自己或请人经营博客）等途径塑造形成一定影响力的个人独立品牌，并小心地维护、管理、发展这一品牌，提升其价值，最终做到各行各业的翘楚、领军人物、明星。

第五，紫领（们）能够恰如其分地接近、匹配和满足市场（Linkthe Market Needs）。他们通过亲近市场，联结客户需求，了解和洞察市场走向，发掘和定位自己技能和智慧的生态利基市场，并坚守该市场，持续地满足该利基市场需求，获得收益，积累财富。

第六，紫领（们）有头脑、有智慧，充满洞见（Envision）。对于他们而言，专业技能强，有着解决问题的自信，是有影响力的高手，也是因为他们视野宽广，思维深邃，有着行业积淀的智慧。电视剧《欢乐颂》中的Andy作为首席财务官，就是一名典型的紫领：她拥有高学历，有着宽广的经济格局和视野，做事冷静而睿智，为人干练，靠个人打拼在市场上赢得个人品牌，也为自己赢得财富和地位。

开发管理新秩序

面对紫领新贵以及职场员工紫领化趋势，在组织模式和管理策略方面做出何种变化和应对才能动态适配呢？

创新用人理念

首先，转变“人才为我所有”到“人才为我所用”，以商业思维和市场思维评估人才及其价值，变招聘为招商，创新用人模式和策略，将传统雇佣关系向伙伴关系转变。同时应敏锐地洞察到人才对职业、专业、兴趣的忠诚会部分替代其对组织的忠诚，不能一味地渴求员工对组织的长期承诺，但求事业、价值观契合与承诺。

其次，转变“补人所短”到“用人所长”，从对人才“鸡蛋里挑骨头”到敏锐发现人才的“一技之长”，容忍一些微不足道的瑕疵，不求使用“面面俱到”的“锤子”人才，但求得到“棱角创新”的“锥子”人才。通过定制人才发展计划，提供竞争性平台与舞台，动态匹配人才特定价值与公司事业发展的契合点，真正做到以人为本。

最后，转变只考虑公司单方面的“独赢”到与人才资本的“共赢”，创新“组织-人才”的共享、共担、共赢机制，谋求事业共创的新局面。

创新用人策略与机制

首先，企业可以考虑以项目工作、自治团队工作以及其它创新性工作设计（如游戏化工作等）来创新人才工作机制，从而吸引更加注重独立自主和个性化的新型职场个体。

其次，变契约为合约，以更加灵活、弹性的方式雇佣和使用人才，将长程、固定契约聘期策略性分割为若干短程聘期，提供人才可变性发展机会。

第三，在企业价值观导向要求和行为规范要求基础上，与人才共同设定业绩和里程碑性目标，充分授权，提供必要辅导和关联支持，实现人才、团队的自我管理。

第四，转变以“管控”为导向的人力资源管理模式，尝试创新以员工职业生涯发展为导向的企业人力资源管理体系，即以员工职业生涯规划为基础，以绩效管理和绩效发展为抓手，以工作项目创新设计与员工能力育成为途径，辅以诸如授权、培训、辅导、轮岗、认可奖励等手段，通过员工职业生涯目标实现及其过程达到组织目标实现之目的。

第五，通过员工持股计划、期权计划等所有权共享安排，调整员工薪酬结构达成激励的同时，降低委托-代理风险，多元化、合理化公司股权结构。

第六，善待和关爱员工，创新离职员工管理与回流的政策，做到“好马能吃回头草”。拓展跨界思维，创新离职员工与在职员工互动平台、互动机制，为组织长期和长效发展打造“人才（能力）生态圈”。

创新组织层面的紫领（人才）开发

筹划、组织和实施紫（色）计划，关注组织层面紫领人才的培养和脱颖而出。北京罗麦药业一直认为紫领是各自领域的大师和权威，其专业能力和独到的创新另令人折服。该公司从2010年就启动实施了以引领创业伙伴和打造超级直销/营销/经销人员的“紫领”工程，通过三到五年将初出茅庐的新手打造为成功的经销领袖、职业经理人、知名培训师等紫领人才，从而推动公司直销事业的发展。

创新组织模式

面对传统组织构架应对紫领人才、员工紫领化趋势的僵化和无效，应积极寻求组织模式变革，或许平台化组织（如海尔的“平台+小微主”模式）、网络化组织、多（动力）中心组织（如阿米巴等）、感性组织等是一种尝试和创新，因为这些变革在追求组织多重动力叠加的同时，也更强调分权、风险共担和有限责任。

组织模式的改变，也带来我们对“组织”以及未来组织的重新认识。或许未来组织就是一个以构建事业和价值观契合的员工能力生态圈或生态群为半径、以项目和项目群为链接点、以收益风险共担为机制、以自我管理和有限责任为节点的点触式平台。