“在未来十年的某个时候，你的企业将遭遇以一种前所未有的方式进行变革的挑战。”

这是著名的战略大师加里·哈默尔发出的警告，他出版的《The Future of Management》(《管理大未来》)一书。他认为，几十年来的传统管理决策方式、组织设计和处理员工关系的方法将使企业实际上难以避免步履维艰和遭遇痛苦的重组。

二十世纪管理企业的模式，不仅落后，于当今企业强调通过有才能的员工相互协作和创造财富的需要，而且产生了不必要的复杂性，对企业关键目标的实现起到了反作用。富有远见的企业高管将通过把他们目前用于创新产品和服务的相同精力投入到创新管理上来，对这种迫在眉睫的挑战做出回应。

技术创新总是先于组织创新和管理创新。互联网正在使以过去不可能的方式放大和集聚人的能力。但是，大多数老板没有认识到，这些发展将会如何显著地改变企业组织、领导、资源分配、计划、雇工和激励的方式。换句话说，新技术将如何改变管理工作。

如果我们要全面调动员工的智慧，我们将不得不转变员工头脑中很多传统的管理信念。旧的模式是“你怎样使员工为企业的目标服务？”，而如今，我要问的是，“你如何建立值得员工贡献获得创造力、热情和积极性的企业？”员工的这些能力是不可能靠命令来控制的。员工每天都可以选择是否要带着想象力和责任心去工作。

20世纪的管理模式直到20世纪60年代和70年代才趋于成熟。直到那时，视为现代管理的方法才在全世界被普遍采用。它用了50～60年的时间。换句话说，我们正处在一个非常漫长的组织设计创新的初级阶段，这种创新最终走向何方我们现在还不得而知。

人才和人力资源是一个企业最大的资产。那么未来应该如何管理人才？

虽然企业可以雇用所有想要的人才，但真正的挑战是从那些人才身上赚取利润，那才是重大机遇之所在。现在的诀窍变为：“我怎样才能雇用到我可以靠他获利的人才？”

这些思维密集型的人越来越趋向于自我管理。事实上，他们就像被主管管理那样，被同级所管理。这里的管理挑战类似于城市规划。其中的技巧是，你必须使员工能够对如何生活和工作做出无数个决定，但是你必须建立基础制度的机制，使员工能够容易地做出这些决定。

在管理有创造性思维的人员方面，你必须将管理工作从管理者或者所谓经理人的概念中分离出来。高级人才不需要也不太可能容忍一种明显的等级管理模式。

逐渐地，管理工作将不再由管理者来完成。它将被推到外围，将被整合到公司体系中。我认为，我们正在接近所称为的后管理社会。通过监工、官僚和行政管理人员的等级来调动人力的想法在5年或10年后将显得格外的陈旧过时。

有太多的高管似乎认为，企业中只有少数人可能确实既聪明又有创造性，而大多数人都不是这样。如果你考察一下丰田公司这样的企业，你就会看到，他们有调动所谓普通工人智慧的能力。展望未来，没有哪一家企业能够负担得起浪费哪怕是一点点人的想象力和智力。

很多创意在过去10～15年已被小规模地创新应用，但尚未大规模地整合到一起。必要的创新是去适应能够使各个企业表现更好的具体的组织设计创意。

因此，有可能把人才或知识市场引入一个企业的内部，或在企业建立正规的网络或引入动态管理原则。所有这些创意都已经在一些地方尝试过，只不过它们还没有在很多企业中以一定规模被整合到一起。

21世纪管理模式的轮廓已经清晰可见。决策将更多地以同级为基础；创新工具将在企业中广泛分配。各种创意将在一个公平的基础上进行竞争。战略将以自下而上的方式建立。权力将是一种表明能力而非地位的职能。就管理的未来而言，我们正处于一个相当漫长的历程的起点。你可以看到有些零碎的东西正开始聚集到一起，但我们尚未到达目的地。

为了成为富有灵感的管理创新者，当今的高管们必须学习如何对束缚他们思想的管理传统(习惯、教条和他们从未不怕麻烦去挑战的观念)进行清晰的思考。但正统的说法是，要变革就会经历一场危机。这没有问题，但是为了改变这种现实，你就必须改变企业中的权力分配。当然，这种事情是不会在一夜之间就发生的。

那么，当企业向另一条S曲线跳跃时，就要为企业设计一个管理概念或主计划，也可以称为战略。这个主计划应为你的企业以不同方式运行配置重大的基本要素，例如，其中包括基本业绩指标是什么？应该是资本回报率还是员工人均利润？

一旦你设计出了主计划，你就可以推出一系列以达到你的目标为目的的机制。这个流程的一部分是为这些机制设定阶段关卡，以控制创新的风险。真正能阻止创新的事就是风险。老板害怕企业崩溃，因为它可以使一个企业达到季度收益目标的能力处于风险之中，这反过来又经常会导致老板破产。因此，你需要的是一个平衡，以便使他们既可以创新又可以保住企业。

在重新创造管理模式时，你必须有勇气设定看起来咄咄逼人的目标。但是，重新设计我们落后陈旧的管理方法的实际工作应更具有渐进性而不是**性。你不能接过一个复杂的大型企业，然后马上把所有的流程轨迹都打乱。这样做将会使企业面临过大的运营风险。但企业在考虑它们的管理体系和流程时，必须像他们在考虑研发或新产品开发时已做到的那样，目的明确、富于创意，并勇于试验。

在企业中，人力资源的执行副总裁、CFO、规划主任等应该负责重大管理流程的改革。在正在真正推动创新和调动智慧的企业方面，一些最好的例子是建立创新基金，有了动力，大家才能真正活跃起来，

文章最后，请大家回答、或者思考几个问题，你就会发现，你的企业是真正在创新？还是做表演？

1、你是如何被培训为一个创新者的？

2、企业在教你如何进行创新上做了什么投入？

3、如果你有一个新创意，为了获得一小笔试验资金你必须通过多少个领导的审批？

4、你的业绩是根据你的创新业绩还是你所在团队的创新来衡量你？它对你的收入有没有影响？

5、当你评估你所在企业的管理流程时，你觉得哪些流程是有助于你作为一个创新者的工作的？哪些是在妨碍你的创新工作？