话题讨论：模特还是战士？聊聊你的招聘观 

最近，任正非在“员工关系变革工作进展汇报会”上说到：“我们现在录用一个员工，像选一个内衣模特一样，挑啊挑，可结果不会打仗。我们要的是战士，而不是完美的苍蝇。”
　　对于招聘是招模特还是战士，你是怎么看的呢？（话题来自三茅网）

开篇语：此苍蝇非彼苍蝇       

看到今天这个主题的内容，我首先注意到的是“完美的苍蝇”这个说法。

起初，我以为任总说的苍蝇是一个管理实验。这个实验讲的是将6只蜜蜂和6只苍蝇放在一个广口瓶里，瓶底对着亮光，瓶口对着黑暗。于是，蜜蜂一直对着瓶底冲，想冲破瓶底出去，而“无头”苍蝇则是到处乱飞。

实验的结果是，蜜蜂一次次的冲锋，都失败了，最后累死在瓶底，而苍蝇则是找到了瓶口飞了出去。

之所以得到这结果的原因是蜜蜂有智商，趋光，而苍蝇没有智商，不趋光，只知道到处跑，最后苍蝇赢了。

美国密执安大学教授卡尔·韦克说：“这件事说明，实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、最佳途径、迂回前进、混乱、刻板和随机应变，所有这些都有助于应付变化。”

仔细想了一遍这个实验，再看看任总的话：“我们要的是战士，而不是完美的苍蝇”，感觉就迷惑了，好像任总说的苍蝇和这只苍蝇不是同一只苍蝇，这里讲的苍蝇是快速行动、亲身实践，是一只“好苍蝇”。

任总在讲话里明确谈到要战士，不要苍蝇，即便它看上去很完美。

那么，任总所指的“完美的苍蝇”到底有何深意呢？看来，还要继续寻找线索。于是，我在百度里输入“完美的苍蝇”。

很快，我找到了《战士和苍蝇》这篇文章，它写于1925年，作者是鲁迅。

鲁迅先生的原文如下：

战士和苍蝇

Schopenhauer说过这样的话:要估定人的伟大，则精神上的大和体格上的大，那法则完全相反。后者距离愈远即愈小，前者却见得愈大。

正因为近则愈小，而且愈看见缺点和创伤，所以他就和我们一样，不是神道，不是妖怪，不是异兽。他仍然是人，不过如此。但也惟其如此，所以他是伟大的人。

战士战死了的时候，苍蝇们所首先发见的是他的缺点和伤痕，嘬着，营营地叫着，以为得意，以为比死了的战士更英雄。但是战士已经战死了，不再来挥去他们。于是乎苍蝇们即更其营营地叫，自以为倒是不朽的声音，因为它们的完全，远在战士之上。

的确的，谁也没有发见过苍蝇们的缺点和创伤。

然而，有缺点的战士终竟是战士，完美的苍蝇也终竟不过是苍蝇。

去罢，苍蝇们!虽然生着翅子，还能营营，总不会超过战士的。你们这些虫豸们!

读完这篇文章，我似乎有点明白了任总所讲的“战士”和“苍蝇”的含义。任总所讲的“战士”和“苍蝇”，似乎是借用了鲁迅先生的说法，鲁迅先生所讲的战士是指有良知、有正义、敢牺牲的革命者，而苍蝇则是指只会攻讥他们的军阀。

对于华为来讲，我理解，所谓战士实际上指的是符合华为核心价值观“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的高绩效员工，是奋斗者，是不怕困难，敢于碰硬，敢于挑战自我的人；而任总所讲的“完美的苍蝇”，则是指不符合华为核心价值观，在困难和挑战面前畏首畏尾，只会妄加评论，而行动乏力、结果收效甚微的人，是低绩效的员工。

任正非在3月20日签发的关于《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（据说，这份纲要的起草，其意义堪比当年起草《华为基本法》，值得HR朋友关注）的讲话中说： “低绩效员工还是要坚持逐渐辞退的方式，但可以好聚好散”。

理解到这一层含义，我觉得任总的这个观点不仅仅是用于企业招聘，更是对我们打拼职场的每一个人发出了警醒。

1.两个“ship”的故事

我想起了我给一家企业做管理咨询时，和客户一起梳理的用人理念。

这是一家专门为外企做办公室装修的工程装饰公司，老板是美籍华人，很年轻，喜欢学习，注重产品和服务质量，关注客户价值和可持续发展，他用三年的时间把企业从年收入3000万元带到了年收入3亿元，他给企业确定的愿景是：为创造卓越而生。他推荐的经典电影《三傻大闹宝莱坞》给我了很多的启发。

为了实现这个愿景，他在公司里积极倡导两个“ship”，逢人便说，遇事便讲。第一个是Take Ownership，第二个是Take Leadership。他自己说不知道如何翻译成中文，我说我帮你翻译一下。

我使尽全力帮他翻译了这两个词，顺便用写文章的功底帮他做了阐释，于是就有了下面的两个用人理念。

用人理念1：掌握主动权(Take Ownership)

① 每个员工都是本岗位绩效的主人，岗位绩效价值最大化是每个员工追求的目标。

② 每个员工都熟悉和理解本岗位和相关岗位的职责要求，并严格履行。

③ 每个员工都熟悉和理解公司的战略目标，并根据战略目标调整自己的思维和行为。

④ 每个员工都是问题的发现者、建议者、解决者和执行者。

⑤ 事情无论做到何种程度，及时、具体的反馈都是值得赞赏的。

⑥ 持续提升专业水平，能够为其他岗位提供价值。

⑦ 勇于承担责任，接受事实，从自身角度分析原因并改进自己的行为。

用人理念2：提升影响力(Take Leadership)

① 职位高低不能说明影响力的大小，影响力来自于个人潜能的发挥和绩效的提升。

② 能够认同公司的企业文化，并利用各种方式宣扬和实践企业文化的内涵。

③ 制定目标并完成，做出承诺并履行，用实际行动提升影响力。

④ 善于从失败中学习，总结经验教训并分享。

⑤ 善于挑战现状，提出改善方案并推动落实。

⑥ 关心团队成员，和团队一起进步成长。

⑦ 善于辅导和激励伙伴，帮助伙伴打开思路，调整心态。

这既是一家企业的用人理念，也是每一个谋求发展的职场人士都应秉持的职场态度。今天，借任总的这个谈话，我进一步谈谈我对掌握主动权这个职场态度的看法。

我认为，在职场，每一个人都应该在工作中掌握主动权，为此，要做到：“用你的脑子”，做绩效的主人。

2.一个“完美的苍蝇”的故事

一天，一个制造工厂的首席执行官决定到基层转转，进行他的“走动式管理”。正当他四处走动的时候，他碰上了一个名叫特德的设备操作员，很明显特德正无事可做。他便问特德发生了什么事，这个员工解释说，他正在等一个技术员来校准设备。这个时候，特德也不失时机地向首席执行官抱怨自己已经等该技术员很长时间了，电话打了好几次，还不见人来。

首席执行官问：“特德，请你告诉我，这台设备你用了多长时间了？”

特德回答说：“哦，先生，我想大概有20年了。”

首席执行官继续说：“特德，你是不是告诉我，用了20年你还不知道如何校准这台设备？这很难让人相信。因为我知道你可能是我们最好的机械师。”

“哦，先生，”特德自豪地回答，“我闭上眼睛都能校准这个设备。但你知道，校准设备不是我的工作。我的工作描述上说了，期望我使用这台设备，并将校准方面的问题报告给技术员，但不必修理设备。我不想让任何人烦恼。”

首席执行官忍住自己的沮丧，邀请这位设备操作员到办公室，并请他拿出一份工作描述。“我要告诉你，”首席执行官说，“我们将为你写一份更有意义的全新工作描述。”首席执行官再没有说其他的话，就将那份工作描述撕掉了，并很快在一张新表上写了点什么东西，递给了特德。

新的工作描述就一句话：“用你的脑子。”

故事到这里结束了，听了之后你的感觉是什么？告诉你我的感觉，我被震撼了。

于是我决定把自己对这个故事的理解和任总的谈话结合起来，来谈谈我对今天这个话题的感想。

3.“用你脑子”，做自己绩效的主人

一个追求进步的职场人士，应该是一个掌握主动权，不断发挥影响力的人，应该是一个善于动脑，做自己绩效主人的人，具体包括以下五个方面。

（1）你的角色不只是被管理者，其实你也是管理者

作为一名员工，你在职场中所扮演的角色不只是一名被管理者，其实，你更应该成为一名管理者。

彼得·德鲁克认为任何一名知识型员工都应该是一名管理者，都应该学会自我管理，并找到自己的贡献和企业绩效之间的联系，以便在为企业贡献智慧和力量的时候发挥更大的作用。

如果你认为自己是一名知识型员工的话，你应该照大师的话去做，如果你认为自己还不够资格成为一名知识型员工的话，那么，你更应该照大师的话去做，先通过学习成为一名知识型员工，然后再成为一名管理者。

既然是员工同时也管理者，那么，在工作当中，你就不要被动等待，不要像特德那样，等着老板告诉他要用脑子做事。

你要做的就是动用你的脑子，全面检视自己的工作，看看你的职位描述是否存在需要更新和修订的地方，是否有哪些方面的因素已经限制了你的成长，使你的工作变得被动，贡献降低。

然后，拿出具体的解决方案，去你的上级管理者那里寻求帮助，与他们进行沟通，获得他们的认同，改善工作流程，改进工作的方法和技巧，使你能更好地成为一名管理者，进行更加高效的自我管理，与团队成员更好地合作，为企业创造更多的效益，同时使自己获得更好的提升。

（2）其实，你也拥有权力

是不是只有那些被企业赋予职权的管理者才拥有权力？是不是作为一名员工，你只能被领导、被管理者、被考核？你是如何理解权力的？是能利用手中的签字笔决定大笔开支？是拥有大群的员工对你俯首膜拜？是可以对其他人大声说话而无所顾忌？还是其他？

如果你这样理解权力，你只是认识到了权力的表面。

实际上，正确的权力应该是影响力，即便是拥有职权的管理者，使他们发挥作用的更多的也是他们在员工当中的影响力，是他们的管理风格、领导魅力和沟通技巧等因素所构成的影响力在发挥作用，而所谓的职权所发挥的作用，只是表面的现象，并不是问题的实质。

敢于肯定自我、谋求自我实现的员工，往往并不买那些喜欢利于用职权给下属制造压力的管理者的账。

那么，作为一名员工，你如何拥有权力呢？

《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬·柯维说：在这个世界上，当你能决定你做事方式的时候，你就拥有了权力。我想，这句话能引发你的思考，启迪你的思维。

柯维在讲到员工自我授权的时候，强调“权力是一种选择”，你自己的选择了决定了你的权力大小。对于员工的工作来讲，用两个圆可以界定这个员工的权力范围，这两个圆为同心圆，里面的圆是影响圈，外面的圆是关注圈。

在此基础上，柯维把员工的自我授权等级划分为7个等级，分别是①坐等吩咐；②询问；③提建议；④我想做；⑤做了立即汇报⑥做了定期汇报；⑦只管去做。

对于那些远离影响圈，在关注圈的远端，不在自己的工作范围内，这个时候，你能做的就是坐等吩咐，等着别人的安排，除此之外，任何其他的行动都是不合时宜的。

对于那些远离影响圈，在关注圈远端，又是工作流程涉及范围的内容，大家也认为你有询问的权力，了解一下进展，获取相关信息。

对于那些位于影响圈和关注圈中间位置，又在自己的工作范围内的工作，可以提建议，提出自己的想法，尽管建议不一定被别人采纳，但是提建议的权力和义务都是有的。

对于那些靠近影响圈边缘的工作，可以向领导提出，我想做，这比提建议又高了一个层级，不但提建议，而且提出我想做这个工作。

对于那些在影响圈的范围内，离圆心比较远的地方，员工可以直接去做，但是做完之后立即汇报，让领导及时了解工作的进展情况。

再进一步，对于主要的工作职责，可以去做，但是一定时间进行定期汇报，一周或者一个月汇报一次。

最高层次，只管去做，这是位于圆心的位置的工作，员工只管去做，做之前，简单把背景思路和领导沟通一下，剩下的就是只管去做了。

认识这7个等级的自我授权，可以帮助我们有效规划我们的工作，对于我们的关注范围和影响范围有个清晰的界定，对于其中的工作采取相应的行动，避免干涉别人的工作和放弃自己的影响力，针对具体的工作采取有效的行动。

通过对自己授权，我们可以逐步扩大我们的影响力和影响范围，使职业生涯得到提升。

你要做的就是做好本职工作，以当前正在做的工作为核心，不断深入和提升，以增加你的专业影响力，丰富你的工作内容，开拓你的职责范围，进而获得公司和同事的认可，成为自己工作领域的权威，形成影响力，以此来帮助你获得更多的认可和更大提升。

（3）你才是自己绩效的主人

作为一名员工，你必须认识到，其实，你才是自己绩效的主人，你能拥有并产生绩效。那些管理者实际上是你的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。

你的上司——管理者是无法决定你的绩效高低的，尽管他们经常这样做（通过考核主观判断员工绩效的优劣）。

作为一名员工，你不要被那些假象迷惑，因为他们本身的职权其实完全不能决定你的绩效的高低，如果说他们在你的绩效提升的过程中发挥了什么作用的话，那就是当他们以支持者和帮助者身份出现的时候，当他们与你对话而不是训话的时候，当他们帮助你确立目标并为你扫除障碍的时候，他们才是你获得绩效提升的贵人，否则不是。

其实，真正了解你的工作进展情况和绩效状况的不是别人，正是你自己，真正决定你绩效的也不是别人，还是你自己。

所以，作为一名员工，你要做的工作就是认真地规划自己的绩效计划，与管理者保持高效的绩效沟通，在绩效目标方面听取他们的建议，在完成绩效目标的过程中，针对自己存在的问题，对管理者进行反馈，寻求他们的帮助，在绩效评估面谈会议上，认真分析自己的绩效状况，并拟订改进计划，真正成为自己绩效的主人。

（4）你可以随时向管理者寻求帮助，因为那才是他们该做的工作

你不要害怕自己跑到管理者的办公室会打扰了他们的工作，也许有时候会，但大多时候，管理者都会欢迎你去找他们，向他们寻求帮助，因为，帮助员工更好地完成工作，获取成功才是他们最该做的工作。

如果你的管理者始终都埋头于事务性的工作，无暇顾及员工的感受，那你就要提醒他了，因为他已经偏离了方向，及时地提醒管理者也是一个会用脑子工作的员工该做的事。

作为员工，你在工作中可能会碰到诸多的困难和麻烦，比如工作流程、资源配备、资金需求、市场因素、管理者的风格等等，这些外在的因素和困难，可能正是阻碍你继续前进的绊脚石，影响着你的能力和积极性的发挥，降低了你的绩效水平。

这个时候，你不要犹豫，勇敢地向管理者说出你的困难，请他们提供帮助，使困难和障碍因素得到讨论和解决，使你能够更加高效地开展工作，完成并超越绩效目标。

（5）说出来并采取行动

实际上，特德知道问题的存在，并有能力解决问题，但他没有说出来，更没有去行动，最后成了“完美的苍蝇”

所以被管理者认为是“没有动脑子”，这一方面是不动脑子的表现，一方面是不积极主动的表现，也可能正是这些因素限制了他，使得他操作了20多年的设备，仍然还在操作设备，而没有获得提升。

作为一名员工，你不仅仅要动脑子思考问题，而且要善于分析问题，提出解决方案，并与管理者进行沟通，简单一句话，就是“说出来”，说出你的想法，说出你的解决方案，然后再与管理者一起，寻找最佳的方案，并一起制定行动计划，在以后的工作中加以改进。

仅仅说出来是不够的，要想做得更好，你还做出来，要采取行动。史蒂芬柯维说：任何优秀的计划都要要经过两次创造，一次是心智上的创造，即制定计划和行动方案，一次是行动上的创造，即进行实践，把计划和方案付诸于行动。

作为一个善于动脑子的员工，一个追求成为“战士”的员工，不仅仅要思考问题，提出解决方案，更要善于动用智慧，把方案和计划付诸于实践，加强实践，提高动手能力，为企业的绩效发展贡献力量。

结束语：员工并不是被管理的代名词，实际上，员工才是绩效的创造者和主人，而要想创造高绩效，你就必须会“用你的脑子”，正确认识自己的角色，并采取积极的行动，谋求自己绩效和企业绩效之间的最佳结合点，在为企业做出贡献的同时，也获得更好的自我发展，成为企业需要的“战士”。