在培育部属这个大课题上，时常听到有人这么说：「你的任务就是想办法复制出很多的跟你一样的人，这是身为主管的责任。」

其实过去我的主管也曾跟我说过一样的话：「你就想办法复制出数十个小gipi出来，这样我们团队就会很强。」、「当主管，亲力亲为把事情做好没什么了不起，重点是让大家都能做跟你一样的事情」、「从你当上主管的那一刻起，就是找一个能取代你的人。」

这些话我长年来都奉为圭臬，一直到现在我也不觉得这些想法有错误，但在我带人的过程中，我发现自己对这些话有些误解，所谓的复制，是想尽办法把你做事的方法，你的想法告诉他们，让他们可以做跟你一样的决定，做跟你一样的事情，我想这是很多主管的思维，我习惯称之为制造业思维，我在开始当主管的前几年，也时常落入这样的思维里，如果我可以把一件事情做到100分，我非常清楚做这件事情的诀窍，所以我会很巨细靡遗的告诉我的部属，这件事情，你应该这样做，然后那样做，接着你会有一个什么样的结果，如果碰到A，你要怎么讲，碰到B，你要怎么做。

不知道大家有没有发现一件事，我上头的做法就是中国人最典型的填鸦式教育，针对某个问题，我给一个标准答案，当部属看到这状况就知道这样处理，所以80–90%的case他们都能处理的来，但应变能力就会很差，跟读书时很多擅长记忆题型的同学一样，如果题目稍做变形，他们可能就无法正确的回答，但这对真正理解原理的同学来说却一点都不困难。

当我发现这个状况后，我开始调整我带人的模式，我会清楚的告诉他们缘由，然后问他们打算怎么做，并且针对他所提的做法提一些问题，让他先思考，如果需要时我才会提我的想法与建议，然后我会希望彼此有讨论，并把决定最后做法的义务与权力交给对方，从我开始实行这个做法后，我发现我能获得的不是一堆小gipi，而是一堆在某些能力上不输给我，甚至超越我的member。

当我指导多于引导时，大家只会顺着我的想法去执行，一来少了思考，二来也无法跳脱我的经验，很难做的比我更好。授人以鱼，不如授人以渔，与其把鱼直接给他，不如教会他钓鱼，但我更希望做到的是，除了钓鱼之外，他们能否想到其他谋生的方式。要完成一样的事情，方法不只一种，如果我们把自己的经验硬套在对方身上，他说不定以为这是唯一的做法，而放弃找寻其他更好的方法。

所以，相较于复制，培育或许才是更正确的说法，而培育时针对不同程度的部属给予合适的方式，有些部属在专业技能与经验上都不足，此时或许指导大于引导，但如果对他专业能力与经验都很充足，此时更需要的是引导，让对方自己构想，尝试，犯错，并自己修正。

只要在可接受的范围内，我都会允许他去试试，当我跟部属说：「没关系，依你的想法去做做看，我没有其他建议。」，刚开始有些部属不太习惯这种管理模式，他们初时以为我不在意他们的工作，他做的好的时候我会告诉他做得很好，比我自己来做更好；当他犯错时，我跟他一起检讨，然后让他自己修正做法，除非错太多次，或者方向偏离太大，否则我会让他继续尝试与学习。

时间久了，他们很清楚多数的事情他们可以自己决定怎么做，但如果有不肯定的部分就来找我讨论，然后对自己的决定负责任，不能把所有事情的决策权丢给我，唯有如此，他们才能学会独立思考、自己决策并负起当责。

当两个人的背景、经历、性格、努力程度、喜好都不同时，你要如何复制出一模一样的思维与行事风格，即便可以，也不见得是最适合的，所以培育时，请把思考与学习的义务还给对方，主管请扮演指导或引导的角色即可。