本质上，作为共享经济的一种，联合办公的发展套路与其他共享形式大同小异。不过，在特殊的政策和地产业去库存、转型升级背景的催生下，依托于灵活办公的需求和生态场景建设的愿景，体量庞大的联合办公或许能产生更多不同的结局。

　　挤泡沫

　　试想，来自不同企业的员工，在满载创意的敞开式区域工作、聊天，只需要按日付工位的租金，办公与生活的界限变得模糊……类似场景已不是新鲜事，在上海、北京、广州等地的联合办公已上演了多年。

　　这种自带共享属性、号称“特别适合小型创业团队”的业态，在国内能够迅速形成规模，与政策的助推密不可分。2015年，“双创”政策上升至战略高度，创业潮被加温到最热点，为创业服务的众创空间批量诞生，成了国内联合办公的脱胎雏形。这一年，该领域诸如潘石屹的SOHO 3Q、前万科高管毛大庆创办的优客工厂、方糖小镇等项目相继诞生。此后，联合空间鼻祖WeWork进军中国，氪空间从众创空间向联合办公转型。数据显示，到2016年年初联合办公公司的数量已达到2300家。

　　然而，热潮很快回落，空置情况凸显出来。在地产业圈浸淫近20年、从事产业园区招商运营的安迪(化名)告诉新金融观察记者，以满租率衡量来联合办公，一般达到70%-75%能实现盈亏平衡，但“考虑到进进出出，基本都达不到。”

　　缺乏明确的盈利模式，是行业亟待解决的痛点。虽然有品牌间或宣布单店或区域盈利，但规模化盈利还几乎未出现。

　　大多数联合办公空间的运营者依然充当着二房东角色。仲量联行中国研究部总监周志锋对新金融观察记者指出，目前以站点为核心的竞争格局，无论是卖工位还是会员，空间本身的利润肯定会被成本抵押，而“联合办公承租的租金已经普遍高于其他企业。”导致的结果，用安迪的话说是，无以为继的小玩家“从一夜上马，到大量倒闭。”

　　但对整个行业来讲，去泡沫化是件好事，特别是在市场达到饱和之前。“一定是整合完成、形成寡头，剩下的联合空间公司规模大到和一个开发商差不多时，就有了定价权，租金才有可能盈利。”周志锋为记者描绘出关于联合办公租金的未来。

　　“谁都不想提前退出。”周志锋说。龙头们正在加速收购与融资，据新金融记者不完全统计，仅2018年，发生在联合办公领域的并购与融资大事件就不下8起：3月28日，米域宣布获4亿元B-1轮融资；4月12日WeWork 宣布将出资4亿美元并购在中国同样有外资背景的竞争对手裸心社；继年初宣布获得6亿元中国联合办公领域最大单笔现金投资后，6月27日，氪空间又传出获得3亿美元的新一轮融资，用于拓展中国香港和东南亚地区的业务；优客工场在这上半年完成了同无界工厂、洪泰创新空间等5家共享办公品牌的合并……而后三者和SOHO 3Q，构成了国内联合办公的一级梯队，已经有不少明确了近两年的IPO计划。

　　扩张版图

　　“量多不等于质好。”周志锋一针见血。站点数据只是一方面，健康指标同样是需要考虑的方向。

　　他所供职的仲量联行，是世界五大知名房地产咨询机构之一，也是WeWork在上海的独家代理，深知WeWork对于空间体验感的追求。“处在快速成长阶段，国内大部分联合办公关注的是规模，但导致每个空间的品质控制成为挑战。”而品质的诉求又会反过来影响客户的选择。

　　持同样观点的还有氪空间创始人兼董事长刘成城。“盲目并购的，就是在讲故事，根本就没有良性的业务。”不久前，针对友商的一系列动作，刘成城评价。

　　但扩张乃大势所趋。“优客工厂做得如此声势浩大，就是要靠量的积累来获得一定议价能力，否则钱烧得太狠。”安迪道破真相。每个品牌都在筹谋打法，尽可能把地图画大一些，以获得由此产生的成本优势。周志锋也坦陈，WeWork同样关注规模。业内分析，此前完成与裸心社的合并交易后，WeWork中国的估值将超过25亿美元。

　　规模的变化意味着空间体量的增长。“起初联合办公租赁的空间很小，平均在三五千平方米，但现在三五万的都很多。”周志锋介绍道。而这也可以从另一个角度摊薄成本。潘石屹就曾算过一笔账：2015年，SOHO 3Q的一个工位装修成本在3万元上下，而伴随工位数量的增长和设计优化都能够原因，现在工位的平均费用降至一半，而被列为失败样本的几个项目，共同特点是面积小，工位数量少，平均消耗过高。

　　与此并行的，是初创团队的离场。三五人的小团体不再是受青睐的主体，联合办公出乎意料地开始迎来京东、汇丰银行、顺丰这样的大客户。

　　“大企业客户的承受能力肯定更强，”周志锋说，“如果是小企业，同样空间要管理更多的公司，就会增加成本。几万平米的空间需要多少小企业来满足需求也是个问题。”迅速填满空间才能产生利润，也就能更快地实现拓展新址，抢占份额。

　　去年，SOHO 3Q大举进军武汉等二线城市。关于联合办公能否渗透到二三线地区，地缘基因决定了国内外部队采取了完全不同的策略。根据戴德梁行提供大中华区域的联合办公的报告，目前国内联合办公品牌同海外品牌的占比大概在七三开，但不同圈层的城市差异显著。

　　“如果着眼一线城市，像优客工场之类的竞争力就很差。”周志锋说。在他看来，联合办公的地理降维并不能持久。“联合办公的规模一定是和城市办公总量和企业规模呈正比的，一个二线城市的办公需求总共也许100万平方米，以20%的饱和度推算，只能支撑20万平方米的联合空间，一个公司就做掉了。没有那么大的需求，再进来就是恶性竞争。”

　　下沉的可能性始终存在争议，业界在用实际行动去验证，答案尚有待时间。但在过程里，舶来的方式开始出现水土不服。相较于美国的从业环境与中小企业市场发展成熟度，中国二三线城市都差之千里，更不用说背后的文化差异——国人还是偏爱私密的办公环境，且多数创业者的心理是“有钱了就要换到房间里”。

　　值得关注的是，Airbnb、Uber在中国市场明显的不适应，却没怎么发生在坚守一线的WeWork身上。周志锋表示，WeWork在上海、北京的占地已经超过10万平方米，无论客户还是口碑都稳住了市场。而同时，头部企业都在布局新加坡、东南亚等海外市场。

　　需求与竞争

　　除了传统的站点布局，越来越多的联合办公企业开始寻找新场所嫁接。商场、酒店甚至长租公寓都被纳入合作方，联合办公签约进驻，打造新型办公商业综合体。

　　五花八门的尝试，某种程度上，反映出联合办公寻找业务增长点的迫切性。效果却不好说。联合办公对地点的要求极高，放到楼层里最好是和商场直接连接，但这样的空间并不是每个公司都能拿到。许多合作方的目的在于以联合空间引流，然而后者的引流能力其实相当有限。“联合办公并不是解决空置率的手段，原来的商场或者写字楼干不动了，是因为本身就缺少流量，难道变成联合办公就有了吗？”安迪反问。“可能是探索，但客观来讲不是答案。”

　　地产业面临着转型升级去库存的大环境。早年投入联合办公的地产商，多少都有把这项生意作为出口的想法。然而时代变迁和消费升级，使得联合办公超出了最初的边界。在周志锋眼中，上海的一栋办公楼要有竞争力，其中必须有几层楼规划为联合办公，不止会吸引新的企业，也能更好地服务于既有业主，变成一个标准配套。“‘灵活的办公’概念已经越来越被接受。”以仲量联行为例，虽然有独立的公司空间，但无固定工位。“此外随着大企业团队和规模的快速扩张，很难预测一两年后的办公面积，联合办公就会派上用场，这是企业自身灵活办公的需求。”

　　除了品牌间的“内斗”，每位空间经营者都非常明确一个目标：真正的竞争对手是传统写字楼。譬如WeWork在中国的选点规划，“一开始是核心地段比较有创意的空间，后来向外面拓展一点点，到现在逐步进军甲级办公楼，去年租了一整栋的项目。”周志锋表示。实际上，客户逐渐相似后，两者的区别在不断缩小。

　　而另一方面，纯粹的联合办公同母体众创空间的距离却越拉越大。正在为公司运营众创空间项目的安迪告诉记者，除了盈利点的差异，严格的众创空间招收的是创业型、创新型企业，最好能形成产业链或者依托实体，而联合办公本身的共享商业模式更近似一种创新，但对企业没有筛选门槛。随之可能产生的危险是，“无法形成行业方面的汇集能力，只能依靠运营者本身的品牌吸纳客户。”一旦品牌形象和体验出了问题，市场可能会失去信心。

　　殊途或将同归

　　根据全球最大的企业增长咨询公司沙利文的研究结果，未来5年，中国联合办公市场的空间面积将保持高速增长。另一份机构报告也表示，预期在2030年联合办公将占据整体商办市场30%体量，成为千亿市场规模的行业。

　　资本给了联合办公充足的信心，“但现在谁也说不好饱和的数字具体是多少。”周志锋表示，行业正在缓慢地洗牌。租赁成本的高昂，使其较之其他共享经济，变化远没有那么激烈。但慢有慢的好处，越是冒进牺牲得越快。

　　眼下，以WeWork和氪空间为代表的重体验服务派，和以优客工场和SOHO 3Q为代表的资产支撑部队，发展方向正在趋同。“WeWork在美国已经开始收购物业，以此控制成本。”周志锋指出，“地产开发商也可以经营配套，整体物业升值，两者是相互平衡的过程。”

　　“我们经常被人说成异类，张剑、毛大庆就是租桌子的，租桌子的有什么社会地位？但是，酒店不更是‘二房东’吗？”针对二房东的角色，毛大庆曾将之与酒店管理对标。的确，运营的智慧和方式千千万，安迪对此也表示认同。“能当好二房东是最基本的，不丢人，吃饱饭才能有梦想。首先要做出一个舒适的、高效的、成本可控的办公空间，再来谈其他创新。”

　　有人说，联合办公如同旅游地产风、养老地产风、文化地产风等一样，不过是地产行业转型路上的又一阵风而已，落脚点还是房地产。“它是更纯粹的房地产，”安迪一口认定，进而解释，“或者说第一阶段是房地产，未来聚焦到服务的资源对接商。”

　　服务无疑是联合办公区别于传统空间的重中之重。但怎么服务，是个充满挑战的课题。周志锋告诉记者，诸如雷格斯的服务式办公早已有之，可近两年逐渐被联合办公取代，最大的问题就是没有上升到社区服务的概念。而不少基于科技的联合办公恰恰有着先天优势，并且科技在业内的影响力愈来愈大，加持打造线上下的社区，给用户提供更好的办公体验。

　　边界远不局限于一张办公桌，衍生出帮企业处理房地产咨询和管理诉求，也就意味着为商业模式争取到利润，“甚至变成我们这种公司的竞争对手。”周志锋并不讳言未来可能出现的生意争抢，因为从WeWork身上，他已经看到服务产业链的运转，以及更远的生态体系搭建。“WeWork有许多We+品牌，涵盖教育、健康、医疗、生活等，塑造出一整个生态圈，这也是它达到如此高估值的原因。”

　　这是一幅听上去美好的图景。然而不可忽视的现实是，社群服务的成员流动性大、变现手段匮乏，想象空间虽然星辰大海，成功案例却寥寥。至少在国内，被各品牌寄予厚望开发的增值服务收入占比还多停留在个位数。哪怕是WeWork，这部分收入随着规模的扩大也才升到了百分之十几，距离理想的30%-50%仍有距离。

　　但不少从业者相信的是，联合办公的模式恐怕不会成为办公的终极形态。“未来还要走一段巨头诞生的路，但真正的联合办公不该是这样，而是碎片化的。”安迪判断。“所以它不是最后一步，还会再演变。”