随着改革开放一起成长起来的家族企业，已经先后进入了上下两代接班的交替期。对于发展时间相对较短，无论是内部管理还是外部环境相对不成熟的民营企业来说，在探索接班人培养的过程中，一个新的群体——“创二代”被正式推向前台，他们有活力、有抱负，更有外人所不知的压力。未来的10年将是接班高峰。而接班，不仅关乎于传承，还在于成长与创新。

　　潍坊，一个沿海城市，风景宜人。潍坊电子行业发达。这里民营经济发达，家族企业比较集中，就在传统的“子承父业”不断接替上演时，勤毅电子科技有限公司刘鹏走进大众视野，他传承的不仅仅是父辈留下的麦克风，而是记录了一个时代的声音，也接替了父亲创新研究的气流传感器。

　　日前，“弘创研究院”与《投资与合作》杂志记者联合走进潍坊勤毅电子科技有限公司进行研访，研访了勤毅电子科技有限公司一代创始人刘明，和蔼可亲的气质，像极了慈父。但是谈话之中充满了智慧。

　　潍坊市勤毅电子科技有限公司是国内气流传感器研发生产的知名老品牌，在产品的创新设计上着重于“突破想象空间，超越传统定位”的核心理念，不断求新求变，致力于传承和发扬中国制造研发。深入了解勤毅电子，就会发现它并非是遵循着一成不变的典型的传统产业模式，而是吸取了各方之精华，并将之融为一体、推陈出新，以其开拓的眼光和创新的思想，在“科技创新”和品牌建设的方向上一路前行，为我们展现了传统企业在改革突破之后所焕发的时代风采。

　　勤益电子坚持以“科学管理”为核心、“技术改造和创新”为重点、“确保顾客满意”为抓手，坚守“诚信、敬业、团结、公正、感恩、奉献”的企业价值观，秉持“快乐的员工，满意的客户”的核心经营理念，奉行“员工、合作伙伴、供应商和经销商多方共赢”的运营准则，着力打造中国气流传感器的行业典范，为推动人类科技的进步和发展贡献自己的力量！

　　目前，公司主要研发与生产各式气流传感器，并为客户提供各种量身定制的服务及解决方案，为各位客户提供全面的技术支持和优质的售后服务，目前产品主要销往美国、韩国、日本等多个国家，并且在国内市场，也是独占龙头的电子烟生产企业。如今的勤毅电子科技有限公司，产品早已遍布世界多个国家，这不仅肯定了勤毅电子产品和企业文化的创新，更肯定了勤毅电子的品质与价值。勤毅电子经过几年的不懈奋斗，坚持“诚信为本、薄利多销”的经营理念，在实践中“贴近市场，与时俱进，不断超越”，细心打造每个产品细节，产品深受市场欢迎和消费大众认可。

　　偶然中得契机

　　勤毅电子是从生产麦克风起家的，和大多数企业一样需要在价格上采取各种政策攻略。虽然当时做的也相当不错，但是收入并不可观。刘明表示生产气流传感器是因为一次偶然的误会而启发了他的思维。

　　刘明说：在2002年，深圳有一家公司买了我5万多个麦克风，当时我还是在做麦克风，然后他们发现有2万个麦克风是晃动就可以发出声音，希望剩下的3万个也能这样。我感觉很奇怪，很不理解这是怎么回事。我就到深圳问清楚要求，当时深圳的那家企业就只说这个麦克风不能声控，但是有2万个是可以声控的。为此我很迷惑，带了3万余个麦克风返回潍坊，然后开始研究。因为以前我在企业是做技术研究开发的，研究也是我比较喜欢的。经过半年的时间才研究明白，原来麦克风除了对声音敏感外，还对气流敏感。

　　“通过麦克风对气流敏感的原理，我研究出了电子烟感应器，但当时电子烟是有开关的，然后反复试验了100多次，才做出了电子烟感应器成品。深圳的两个老板当时把电子烟感应器卖到了香港，那时候是4毛钱，他们却卖到1块钱，两年就挣了500多万元。我却没有加以应用，但也是因此让自己的企业平稳渡过了2003年的金融危机。之后，我就开始不断研究气流传感器。经过2年的反复研究，在烟上反复试验。2006年注册公司，并且申请专利，当时起的名字叫‘对气流不敏感的麦克风’，其实应该叫‘非气流传感器’。当时在山东省只有两家在做气流传感器，另外在全国，杭州有一家、深圳有两家。但勤毅是唯一一个只对外供货的企业，2008年就成为美国第一香烟集团的唯一供货商。现在勤毅主要针对国外市场做气流传感器。”

　　刘明说：“我们现在和美国的合作模式只有定制模式，而且是唯一供货商，因为全世界只有中国研究气流传感器，并且我们是200%的利润谈判空间成为他们的供货商，还必须是唯一的供货商。我虽然不是中国唯一一家做气流感应器的，但是我是完全掌握技术的，生产气流感应器的自动化设备全国只有我研究出来了。”

　　勤毅电子就像在电子烟行业内横空出世的一匹“黑马”，属于一个后起之秀。团队着手运营这个品牌之初就是要做出有特色的气流感应器，在团队的努力下，也迅速得到了市场的认可！

　　刘明说：“电子烟感应器算是我一生比较自豪的产品，因为现在除了杭州的那家生产电子烟传感器的企业，剩下就是勤毅电子，而且在国内这个专利是我的。”

　　雪中送炭的友谊

　　说起勤毅电子的发展，首先要从企业信息中的“三资企业”说起。勤毅电子是2000年成立的，但是实际上创建于1998年，当时叫科洋电子研究所，那时候是街道办集体企业。当时刘明原来的企业破产了，调到科洋电子研究所，然后又经历企业改制，刘明就拿钱把整个企业控股了，变成个人企业，之后又重新注册，更名为现在的勤毅电子科技有限公司。

　　刘明说：“接手企业到现在已经20年， 对于我们是香港三资企业的说法，是因为当时在1998年，国家对外资企业有一个叫‘三减两免’的优惠政策。我有一个香港的长期合作伙伴方先生，他是我的长期稳定的合作伙伴。在2000年，我就向方先生借了6万美金，而他直接定了6万美金的货。我用这个钱注册了公司，现在我们还是合作伙伴，他也算投资，但是不参与决策。2007年，方先生看到我的企业做得越来越好，就想入股，我也同意了，他就入股30万美金，所以我的公司到现在显示是三资企业。”

　　择优劣汰求突破

　　然而，改革并不是想象中那么理所当然，现实与理想之间存在无法回避的矛盾，从跃跃欲试，到忐忑迷惘，再到无奈退缩，最后重振旗鼓。刘明表示，外资企业与民营企业间有巨大差距，我自己被灌输的现代企业经营理念，很难在现实中运用。意识到这些后，刘明对自己的理念、思路、心态进行了认真的梳理、调整，取长补短、择优劣汰，平衡理论与实践，寻找出一套更适合公司的管理办法，而且只对外出口产品，不对内打价格战。

　　在改革和妥协中，刘明将现代经营管理理念一点点渗透到勤毅电子中，自2006年企业进入正轨之后，勤毅电子就得到了较好的发展。审核、开发、洽谈……经过3年努力，勤毅电子也正式与美国、日本、韩国的大型烟草企业等建立了长期合作关系，而且是独家供货商。

　　与父辈习惯的“事无巨细”相比，年轻一代企业家更倾向于“权责分明”。

　　现在人的寿命越来越长，在公司传承中，有一些管理者甚至80高龄还在管理公司日常业务，而这并不利于对下一代继承人的培养。刘明建议尽早制订一个传承计划，不仅要投资自己的下一代继承者，更要投资自己的员工，从而让他们能留在公司，建立一个良好的家族治理部门。同时，为了避免股权集中化，企业也需要融资，怎么样获取外部融资，用股权还是债权融资，这个也要很早确定。总而言之，关于家族企业财产的分割和继承，要有一个公平的方案。

　　二代人刘鹏接手勤毅电子的过程也是历尽艰辛的。2015年，刘鹏接手公司，在他接手公司以前，曾于2013~2014年在山东临沂的分公司锻炼两年，在这两年里自负盈亏，其间也有过亏损，但是比之前大有改善，到后来基本已经熟知如何平衡。

　　在临沂分公司的两年里，刘鹏顺利地完成了对临沂分公司管理体系的重建。从每天都忙得脚不沾地，到现在，出差到国外一两个星期，企业照样“玩得转”，刘鹏把原本庞大繁杂的平面管理结构，改革成块状管理体制后，主要抓几大部门负责人，大大提高了管理效率。

　　企业需要培养人才

　　刘明表示，企业的现代化管理需要公司上下的配合。为让员工与时俱进、更新思路。刘鹏每年投入大量人力、物力对员工进行培训。与此同时，他将重点放在产品品质上，以完善产品开发设计队伍、增强技术含量为突破口，不断研发品质上乘、技术精湛的产品供应市场。如今，勤毅电子气流传感器排名全国行业前三甲，在全世界的客户与同行中具有了良好的口碑。“面对行业的整体弱势格局，预计2018年勤毅电子的销售与2017年相比持平或上升5%。”谈及企业目前的发展情况，刘明说，得益于大客户稳定的订单，企业仍表现出了强劲的抗风险能力。

　　刘明说：“勤毅电子从一名‘空降兵’到一名实战员，并逐渐使公司稳步发展。”刘明表示，他很庆幸自己交班的道路走得较为顺利。“儿子乐于接受新鲜事物，很早就准备好接班事宜，公司内部没有亲戚，中层主管团队也较为年轻，思想开放，这是企业能顺利地在传承中创新发展的关键。当然更多的是得益于企业发展中锲而不舍的合作伙伴的信任。”

　　富不过三代的伪命题

　　对于目前中国的财富家族面临的传承难题，刘明的理解是传承方法及理念相比于西方国家，还是十分落后的。

　　刘明说：“家族传承工作是通过现代企业制度、法律、信托，还有家族财富管理办公室等专业机构和专业组织协同家族成员完成的。作为独立的第三方，在法律、道德和市场的约束下，国际上众多大的家族办公室等专业机构，已经伴随家族几代人了。而勤毅电子才发展二十几年，才是一代接班人，现在不需要庞大的体系进入管理。但是对于传承我有自己的看法。”

　　刘明对于儿子刘鹏接班的想法发表自己的意见说：“第一，沟通是最大的挑战。一代企业家大部分是个人英雄主义，靠英雄气概创造了一个商业王国，自我能力非常强大，并且被证明非常强大。面对二代的新思想、新模式，就像大人看小孩，有时候他们很难真正接受，因为他们没有完全研究透。而大多数继承者接受过西方教育，回到家族企业很困惑，面对父辈创业元老该如何改革。传承是从1到100,1已经被一代写好，但怎么到达100？父亲有父亲的观念，儿子有儿子的想法，这种冲突远远超越了家庭。 第二，商业思维和商业模型的冲突，一代是实业家，二代则为金融家思维，尤其在如何‘+互联网’方面冲突巨大。”

　　刘明说：“在我参加过的很多传承家族会议中，传承中国俱乐部以二代为主，邀请许多卓越的一代企业家担任导师。俱乐部定期开展导师拜访活动，在活动中两代之间的思想碰撞很多，但最终我发现其实一代企业家并不是很固执，而二代继承者也没有媒体说的那么自以为是。”

　　“我们中国企业的发展路径就是走人家走了300年的路，家族企业的发展也是其中的一个小小的缩影：压抑比较久，释放出来就能量非常巨大，有一种只争朝夕的紧迫感。很少有企业留有发展的余地，让第三代、第四代慢慢拾级而上，一般是把创始人能看到、能想到的全部都去做了。”刘明说。

　　家族企业概念萌生较迟

　　刘明说：“在百年家族企业数量排名前十的国家中，日本的家族企业超过100年的有2.5万家，世界家族企业中前20位最古老的家族企业，也多为日本公司。从华人企业的发展来看，仅有为数不多的华人家族企业能够屹立百年而不倒，甚至把祖业发扬光大，为家族企业注入现代企业的经营活力，而更多的华人家族企业则是一度十分显赫，持续发展无以为继。”

　　中国本身曾经历过几次大事件，家族企业或者私有企业这种概念是1980年才开始的，所以大多数的中国家族企业，其实现在都处于从第一代到第二代转移的过程，很少有超过三代的企业传承。

　　首先是儒家文化影响深远，中国以儒家文化为基础，多数国人深受传统儒家文化影响，比如：会以所谓“父父子子、君君臣臣”的关系，来理解雇主和雇员之间的关系。在人际交往中，相对比较平等的关系是朋友关系。其实回顾一下，来自大学时代的朋友是你真正的朋友，不管在人生什么阶段和年纪，都可以给大学朋友打个电话，平淡地聊点什么，而从业务中认识的朋友，大多难以成为真朋友。

　　其次是集体主义观念深入人心，对于中国人来说，我们相信集体主义，集体总是比个人更重要。大多数中国家庭，就是创造家族财富的人，他们都说家庭比个人更重要，所以这种集体主义对于中国人来说非常重要，而西方人更相信个人主义。比如中国人出去吃饭的时候，我们会为每个人点菜，一块点。而西方人，他们在饭馆里吃饭的时候，每个人只点自己的，甚至只点自己的酒。中国人去了欧洲之后，尤其是米其林酒店，也像西方人一样去点菜，可是一旦这个菜出来之后，大家都一块吃，所以还是叫集体主义。西方的服务员理解不了，为什么中国人会这么做。这是集体主义和个人主义之间的区别。

　　最后是缺乏长线投资的概念，大部分华侨去了国外之后，总是有着随时打包就走的心态，都是想回国，他们并不愿意背井离乡，而是挣钱了就回家。有这种随时打包就走心态的人，不太可能去投一个永久性的资产。很多中国企业即便是在今天，仍然缺乏真正的长期投资，缺乏对品牌的投资，好像投资的东西都是不永恒的东西，所以所谓的“山寨”在中国比较流行。当你要让人们为你工作的时候，就会碰到这个问题，因为你不会雇用那些你不信任的人，你担心如果他们为你工作的话，过一段时间，他们可能就学会了你的东西，未来成为竞争对手。中国企业的管理方式总是家族式的，没有特别好的治理结构。在一个家族企业当中，通常来说7×24的工作，通常没有什么名称、名号，因为一个家族当中每个人都有自己的位置，所以关系、信任以及面子，还有不相信外来人，这些因素都使得业务、生意不容易成功，这也是“富不过三代”的重要原因之一。

　　传承要集中所有权

　　在时代变迁的大背景下，如何使中国家族企业得以一代一代传承下去，刘明说：“可持续的发展模式如果不根据时代的发展变化改变商业模式，便不可能生存下去。我现在对企业员工的要求就是老板有老板的事情，团队有团队的事情，但都是在为公司的发展而努力，这是勤毅为什么能够这么快在行业内崭露头角的根本原因。电子烟行业在法律中还是一片空白，尚未监管。第一枪打的是烟油，第二枪不知道是不是就是设备。我们在想，即便监管下来，只要是能给我们一天的机会，我们就会去努力，所以我们现在在对员工的管理上要求必须认真，达到零瑕疵。真的有一天监管下来，我们以往的都是完全合法的。”

　　刘明对于二代接手企业，也有自己独到的见解。他说：“现在的二代大部分经历过西方教育，而想在未来的生活当中取得成功，便需要有可以吸收西方文化精髓的能力。那些真正生存超过100年的公司，既能够吸取中西方文化精髓，同时又能够解决很多中国家族企业不能解决的结构性问题，这种思维方式是非常重要的。”

　　刘明现在已经在打算进行企业股改。第一，对老员工20年以上的要进行股份分配。这是对老员工工作的认可，也是让他们老有所依。第二，对于儿子的问题，他要把财富变成一种细水长流的形式，而股份制改革就可以做到这样，他不能随便拿钱出来，这对公司好，可以长期发展；对他个人也好，可以控制他的暴富心理。

　　刘明说：“如果一个家族企业中，有很多继承者，且每个人都有公司股份，就会使得股权结构变得非常分散，并不利于公司日常管理活动的进行。集中的股权模式可以提高企业的反应速度，大大缩减决策时间。”

　　刘明一直觉得他是最好的连接器，因为我懂得上一代，也了解下一代，这份事业是我一辈子的使命和责任。他认为家族企业的模式，要辩证地看待。一方面，我们要学习百年企业的传承精神、经营之道以及背后的匠人精神；另一方面，大的环境决定了企业的发展路径，鉴于中国和世界的社会经济环境差异，中国短时间内很难参考他国的企业发展模式。

　　当然，无论何时何地，企业的经营策略都应该围绕着自己的核心竞争力，勤毅电子在这20年中也做了新的业务和投资拓展，虽然有些成功、有些失败，但都在本业之外不断寻找新的增长领域。我认为，让企业颠覆重塑自己几乎不可能，但改变和与时俱进是必须的。如果原地踏步，企业就缺乏新鲜血液，无法突破自身的生命周期，也无法跟上新的商业生态。

　　这就是不断会有旧的企业消亡，新的企业崛起的原因。

　　注：“弘创研究院”由国家金融与发展实验室财富管理研究中心做学术支持成立的。它的宗旨是立足新时代经济市场，充分发挥智库优势，加强与社会各界的合作与交流，为企业科学决策提供智力支持，为新时代金融业的繁荣发展助力。