在这个处处充满不确定性的新经济时代，决策失误正在成为中国企业未来最大的风险，而且是致命性的。有研究表明，世界每 1000 家倒闭的大企业中，就有 85% 是因为经营者决策不慎造成的。

那么，究竟该如何相对理性地决策？有无成熟的制度设计，可以为其保驾护航？本文详尽梳理了腾讯、华为、阿里中国三家顶级大公司的亲身实践，希望能对你有所启发。

腾讯：连续 27 小时的马拉松会议

在公司的决策上，腾讯形成了总办会议制度。每两周召开一次，参加者为 5 位创始人和各核心业务部门主管，人数为 10-12 人。

这个人数规模一直没有被突破，一直到 2013 年，腾讯的总员工人数已超过 2 万人，总办会的参与者也不过 16 人。

总办会是腾讯最为核心的决策会议，马化腾要求所有与会者无论日常工作多么繁忙，都务必前来参加。

每次会议都在上午 10 点准时开始，一般都要延续到凌晨 2-3 点，因此是一种非常考验体力的马拉松会议。

“Pony 喜欢开长会，每一个议题提出后，他都不会先表态，而是想要听到每一个人的态度和意见，所以会议往往开得很漫长。”

好几位与会者透露称，“在总办会上，几乎所有重要的决议都是在午夜 12 点以后才做出的，因为到那个时候，大家都太疲劳了，常常有人大喊‘太困了，太困了，快点定下来吧’，然后就把一些事情定了下来。”

一个比较特殊的惯例是，腾讯的总办会没有表决制度，根据人力资源部门主管奚丹等人的记忆，“十来年里，没有一次决策是靠表决产生的。”

赛马机制

一旦做大，独立成军

在部门业务的事项上，相关责任主管的意见很受重视，“谁主管，谁提出，谁负责。”

“一旦做大，独立成军”成为腾讯内部不成文的规定。

这一模式无形中造就了“赛马机制”，我们将看到，后来为腾讯带来众多“意外”的创新，如 QQ 空间、QQ 游戏乃至微信，都不是顶层规划的结果，而是来自基层的业务单元的独立作业。

共识为决策前提

大权独揽，小权分散

在关系到公司整体战略的事务上，以达成共识为决策前提，若反对的人多，便会被搁置，而一旦为大多数人所赞同，反对者可以保留自己的意见。

在这一过程中，马化腾并没有被授予“一票赞同”或“一票否决”的权力，他看上去更像是一位折中者。

2005 年，腾讯宣布进行第二次组织架构调整。

公司的组织架构被划分为 8 个序列，分别由 5 个业务部门（企业发展系统、无线业务系统、互联网业务系统、互动娱乐业务系统、网络媒体业务系统）和3个服务支持部门（运营支持系统、平台研发系统、职能系统）组成。

此次调整，意味着事业部制度的形成。各事业部以产品为单位，专案开发，分工运营，从此腾讯“一分为多”，“兄弟爬山，各自努力”。

在这个架构中有一个非常微妙的安排：腾讯所有的业务基础都来自于流量，然而，在组织架构中并没有一个类似于“总参谋部”这样的机构来进行流量的统筹配置。

这一职权其实被掌握在了“总办”手上。也就是说，腾讯的组织机构类似于“大权独揽，小权分散”的模式，各事业群的负责人在业务拓展上被授予了最大的权限，但其命脉始终由最高决策层控制。

在一次内部高管会议上，马化腾说：

未来 5 年，腾讯最大的挑战就是执行力。市场怎么样，大家都看得见，但不一定都拿得住。

通过完整的指标体系和组织架构保证压力的传导，通过严格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有这些，能把腾讯打造成一个不依赖个人精英，而是依靠体制化动力的成熟体系。

华为：理想体系与现实体系，强辩

一定程度上，我们会很容易将华为的成功表象地归结为是任正非这位人性大师的成功，当然，这不可否认。但对于偌大的一个企业，人管是不灵的。需要有一套完善的决策机制，那么，在华为，它是怎样的？

集体领导与集体决策

冀勇庆曾在《华为的决策机制》一文中写道：2004 年开始，在任正非的建议下，华为成立了 EMT（经营管理团队），由任正非和孙亚芳、费敏、洪天峰、徐直军、纪平、徐文伟、胡厚崑、郭平“八大金刚”组成，实行集体领导、集体决策。

除了 CFO 纪平的工作过于专业而相对稳定之外，华为的其他七员大将都没有固定的分管领域，而是在市场、研发、人力资源等部门轮流坐庄，一方面有利于熟悉各业务领域，另一方面又能防止形成小圈子。

2011 年之后，华为开始实行轮值 CEO 制度，集团层面由 3 位轮值 CEO 各自主持半年，实际上仍然是集体领导、集体决策。

不同的是，华为又成立了运营商、企业、消费者三大业务集团，将日常的管理决策权下放给了各大业务集团的 EMT。

这种新的管理架构有利于各大业务集团聚焦自己的领域，并作出更加灵活的决策。

此外，2016 年 5 月，华为创始人兼总裁任正非与众多 Fellow 召开座谈会时，也简要透露了华为的决策方法。任正非表示，华为有两个决策体系，一个决策体系是以技术为中心的理想体系，一个决策体系是以客户需求为中心的战略 Marketing 的现实主义。两个体系在中间强辩论，然后达成开发目标妥协。

短期看盈利能力

中期看核心竞争力

长期看产业格局和可持续性

那么，在华为，其战略决策的核心要义究竟是什么？

华为公司首席管理科学家黄卫伟在华营 2017 新年大课《以客户为中心——解读华为公司的战略、组织与机制》上进行了详细的解说，岛君将其关键点摘编如下：

1. 什么是战略？

什么是战略？战略是为实现企业的长远目标所作的方向选择、重大取舍和所采取的关键举措，以及对资源分配优先次序的锲而不舍的承诺。

关于取舍这个观念，任正非任总有一个提法，他说：“战略，战略，关键是在略，没有舍弃、没有放弃就没有战略。”

2. 什么是一个有价值的公司？

经营战略本质上是创造企业长期盈利能力、也就是创造企业价值的方向性的、锲而不舍的选择和举措。

什么是一个有价值的公司? 短期看盈利能力，中期看核心竞争力，长期看产业格局和可持续性。

3. 什么是行业领导者之道？

以利他的方式达到利己的目的，才是成为行业领导者之道。生意的本质就是通过利他而利己。企业是这样，人生其实也是这样。

4. “领先三步就是先烈”

技术非常重要，但是如果这个技术是不符合客户需求、超越客户需求，或者达不到客户需求要求的，那它对企业的商业目的来说就是没有价值的。

所以，任正非先生有一个说法叫做“领先半步是先进，领先三步是先烈”，这也是企业在投入研发的时候要把握的一个尺度。

5. 什么是竞争战略？

竞争战略应当以什么为目标? 华为的选择是：以不断提升企业的竞争力、成为产业的领导者为目标。这在战略理论中被称为“战略意图”，成为世界范围的行业第一是战略意图的精髓所在。

战略意图不随时间的推移而变化；战略意图保证了长期资源配置的一致性；战略意图只规定目的，不限制手段；如果市场是可以细分的，那么对于中小企业来说，其战略意图就应当是成为细分市场的领导者。

6. “深淘滩，低作堰”

“深淘滩，低作堰”是华为公司的大战略。

深淘滩，就是确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；同时不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。

低作堰，就是节制对利润的贪欲，不要因短期目标而牺牲长期目标，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。

7. 如何做生态？

企业不开放就是死路一条。如何做生态呢？就是开放、竞争、合作。搭大船，傍大腕，跟着主潮流走；整合优秀企业，整合他们的技术优势、成本优势、质量优势，主要是质量优势，以此来丰富自己的技术优势。

8. 从不追求完美

著名心理学家马奇的一个重要理论是“有限理性”：人们追求的不是最优而是满意，只要关键变量达到满意就可以了，最优只具有理论上的意义，并不具有现实意义。

从马奇的理论看华为，华为组织模式的选择其实跟企业家及高层管理的理性选择特性有关系。在华为，任正非任总的决策理念就是满意准则，他从来不追求完美，强调灰度，强调妥协，主张改良，主张渐进。

阿里：为了活命，战略是打出来的

6 月 8 日，阿里巴巴集团股价创两年半前上市以来的最大单日涨幅，收于纪录高点 142.34 美元，市值超过 3600 亿美元，超过腾讯，成为亚洲市值最高的公司，牢牢站在了全球前十大上市公司行列。

如此规模的大公司，十几年来，其业务常“分分合合”：在外界看不懂的时候，把支付宝和淘宝分开了；在阿里妈妈独立发展也很好的时候，又决定把阿里妈妈“塞回淘宝的子宫”。

后来，淘宝又被一分为三。但幸运的是，却一直未偏离航向，是为什么？其战略方向又是怎么确立下来的？

战略决策委员会与管理执行委员会

据媒体报道，为保证整体战略的延续性、稳定性以及执行管理的快速反应和创新能力的平衡，阿里成立了战略决策委员会（董事长担任主席），和管理执行委员会（CEO 担任主席）。

而 2015 年，《财经》援引阿里内部员工的观点透露，所谓集团战略决策委员会其实是一个“虚职”。

事实上，在阿里，业务的决定权由管理执行委员会来决定。

而未来阿里的管理执行委员会将以马云为首，旗下是张勇、彭蕾，再下面是行癫、俞永福等总裁，再往下是阿里几十个副总裁，副总裁之下是中层和员工，呈现金字塔结构。

为了活命，先搞条路出来

2017 年年初，阿里巴巴集团 CEO 张勇在湖畔大学上分享了自己战略决策的核心秘籍。张勇认为，战略是打出来的，已经总结出来的战略基本跟你没关系。

“世界上聪明人很多，勤奋人也很多，既聪明又勤奋的人更多。那跟你有什么关系呢?肯定是世上本没有路，为了活命，先搞条路出来。”

举个例子，双 11 怎么来的？张勇称，双 11 是为了活命来的，为了活命想出来的，双 11 是 2009 年第一次，那个时候的状态，在艰苦的突围找出路的时候，东试试看、西试试看。

美国有一个黑色星期五的节日，那么我们也试试看。

后面根本没有想到，就是为了活命的事情，让大家记住这是我们搞的，人家愿意到我们这儿来，而且分得清楚淘宝商城和淘宝，就那么一点小事情，跟后面的那些东西都是一步一步走过来的。

张勇认为，战略很难被清晰地规划。

在战略问题上，两点之间距离永远最长，你发现这个战略一进展，就要调整了，本来朝着这个方向走，本来以为要到终点了，但是做着做着，就发觉不对，就要调整，你是走这样一个路。

这里面要靠信仰和坚持，同时，大的势要对。

此外，战略还应有灵动性。

张勇用 UC 和钉钉的例子打趣说，“买回来一只鸡，结果孵出来一只鸭，这样的事在阿里常常发生。”

他说，收购 UCweb 的时候，阿里并没有想到会搞出搜索跟信息流，更没有想到，因为对 UCweb 的收购，对高德的收购，使得阿里在无线互联网时代形成了一个基础服务矩阵。

张勇表示，自己更多会思考五年、十年甚至更长时间的事情。所谓花无百日红，产品总有周期，只有整个布局是轮动的，才能避免整个公司的业务陷入集体性的低谷。