一场新的转型正在中国制造业酝酿发生。

大家都知道的故事是：中国成为世界第二大经济体和世界工厂都是受益于低成本优势的制造业，而随着各种成本红利的逐渐消失，中国正往中高技术制造业转型。

然而，在环球资源展上可以发现，制造业中的另一场转型相对而言可能进行的更悄无声息，即“中国产品向中国品牌转变”。

对于中国制造业来说，环球资源展就像一位“见证人”，记录了“中国制造”的成长历程。作为中国制造业中的顶级采购展览会，环球资源展从2003年开始一路走来，见证并助推了中国制造的高速发展，同时亲历了中外贸易的黄金时代。如今，中国制造最新的转型故事依旧在这里上演，从OEM到ODM再到OBM，中国制造商的品牌意识在不断增强，品牌实践也越来越多。

在2018年4月份的环球资源电子展上，《世界经理人》采访了众多企业负责人，既有来自新时期下的初创企业，他们的品牌意识远远高于改革开放初期那批以OEM起家的企业；也有一批以OEM（代工中的贴牌生产）和ODM（代工中的另一种模式，相对OEM更加注重协同合作）为主的制造商，他们还在艰难转向OBM（代工厂经营自有品牌生产）；还有那些在品牌实践上表现积极和活跃的企业，他们则在寻求更不一样的探索……

转型的大旗高举了好几年，“世界工厂”上的这批中小制造商进展究竟如何？

    　　代工厂的苦恼：OBM的台阶不好跨

整体来看，在中国加速经济转型下，众多以OEM和ODM起家的中国制造厂商这几年都在加速经营自己的自主品牌。《世界经理人》采访的众多制造企业基本都属于这类，而且初具品牌意识的他们也还处在品牌建设的早期阶段。

一家来自深圳主营家居和户外音箱产品的公司就是采取典型的OEM和自有品牌两步走策略。该公司的品牌意识在环球资源电子展上的展区规划上就有体现，其自有品牌参加的是环球资源的品牌馆展示，而OEM业务则是另外分开参展。该公司负责人许贵告诉《世界经理人》，他们的工厂生产线也做了相应区分。

许贵介绍，自有品牌在海外的拓展主要以东南亚市场为主，因为当地品牌少，竞争相对较小。下一步再扩展到南美、非洲等第三世界的国家。

不过，正如前面所说，这类企业大多数仍在品牌建设的早期阶段，就如许贵所经营的企业，因为仍然承受着较大的资金、人才、研发等多方面限制，并没有很完善系统的品牌建设规划，在品牌建设效果的自我评估上暂时也没有一个相对标准化的体系，主要以代理商的反馈和展会效果来评估。

另外，为减少品牌资本的投入和避免风险，许贵所经营企业的海外市场则基本是完全扔给代理商去运作，几乎没有任何自己的主动能动性。的确，即便对于有品牌意识，也有研发团队的中型制造企业来说，在品牌出海的过程中也是会遇到各种各样的问题。

主营数码、通信等产品的深圳市朗技精密技术有限公司（以下简称“深圳朗技”）总经理敖明在采访中就向《世界经理人》总结了品牌建设过程中面临的三点困难：一是国外品牌注册、产品认证问题，二是缺少专业的海外运营人才，三是国外产品运营资金问题。

深圳朗技在国外市场仅限于做OEM和ODM，国内市场则包含OEM、ODM以及OBM，但整体上依旧更倾向于ODM模式，敖明表示，因为他们的优势在于设计，可以根据客户的需求来进行定制生产。

深圳朗技也想在海外市场开拓自有品牌，前期已经请了专业人士进行海外品牌的注册，甚至是和其他做得不错的客户进一步合作、组团走向国外市场。但是敖明告诉《世界经理人》，过程如“取经”，要经历一些磨难和阻碍，事后能不能取得到“真经”还是另外一回事。

敖明就自己总结的三点困难展开分析：

首先，在国外注册商标是一个很复杂的事情，因为不同国家对于商标的定义都不同。而且注册一个全球品牌的代价太高，价钱不是最大的问题，最大的问题是有一些想进入的国家不一定能成功注册商标。而商标注册的成功与否往往又决定着后续合作的推进。

国内很多企业都面临国外商标注册的问题，有些企业拿国内注册的商标在亚马逊上开拓市场，这并不是长久的事情。因为等到品牌推广开来，但最后商标却不是自己的注册商标的话，之前的种种努力有可能就成了“竹篮打水”。

其次，关于海外运营人才主要是考虑到当地的语言沟通和文化交流两方面，最好能找到本土化人才或是曾在本地生活过几年的优秀人才，但是这些人才都很难找，极易陷入人才困境。思考用什么样的方式融入不同的国家文化，也是想进入国际市场的公司需要考虑的事情。

最后，关于国外产品运营资金的问题，首先是产品的各种认证费用超高，这些都会让缺乏人力财力的小公司望而却步。

“所以，当公司做产品和研发都没有问题的情况下，该如何在海外市场做自有品牌？又怎么跨出历史性的第一步呢？”

　　“优等生”的晋阶：撕下低价质高的标签

在环球资源电子展的现场，《世界经理人》也采访到了一些转型步子迈得大些的制造商。

一、“要想提升产品的附加值，做品牌是很好的一种方式。做品牌就需要把产品进行全面的包装，但是前提是产品要过硬。”典型的“情怀型80后”谢开显得很自信。

作为专注于数码音频行业的深圳市不见不散电子有限公司总经理，谢开已经有10年左右的开厂经验，得益于他做品牌远早于经营工厂的经验，其公司也是国内较早有意识做自有品牌的那批制造企业。

在产品出来前谢开就开始做渠道和品牌，等到他开厂时全国渠道和代理体系相对来说已经比较完善，所以不见不散的知名度在蓝牙音箱和插卡音箱领域便迅速铺开。2013年，产品渗透到了中国的各个城镇，但是发展的天花板也一同出现。

谢开注意到，像苹果授权店、沃尔玛、顺电等这些中高端平台很少有国内品牌可以入驻。两个疑问出现在谢开的脑海中：为什么高端市场只有大品牌可以做呢？如何才能进入高端市场呢？

谢开觉得可能不见不散的调性不符合高端市场的定位。于是，在2014年注册全球品牌MIFA，并在美国成立公司，专注于做数码音频相关的产品，以时尚、自由为产品调性，主打户外市场，力求做“中国的JBL”。

全球95%左右的音箱产自中国，但是出去一趟再回来，却几乎能以高达10倍的价格再卖给中国消费者。摆在谢开面前的一个的现实问题是，作为新兴品牌的MIFA，如何利用价格优势与那些国际大品牌竞争？

“其实，有对手来跟你玩才是有意思的。”谢开说。因为有此前不见不散产品的沉淀，销售体系和研发团队都相对成熟，谢开在MIFA产品上市后的打法也思考的很清楚。

第一阶段，利用错位方式与大品牌竞争。用性价比取胜，产品自己会说话，“始于颜值，陷入内涵，终于细节”，谢开认为，细节决定产品的成败与价值，细节做得好才能得到消费者的认可。“国际大牌也是国内工厂代工，同样的工艺、原材料，无非是logo不同。我能做到他们70%的品质，却只需要40%的价格，这就是中国的优势。”对于对手更低价的产品则不采取降价策略，而是继续专注做产品，去抢占1000元、1500元中高价位的市场。

第二阶段，转战市场。先是走“一带一路”的路线，跟着国家大方向大战略来走，把沿线周边的国家切入进去，像东南亚、非洲市场。推广方面主要是采取线上和线下两种方式：“地面部队”通过线下渠道代理商的模式，跟一些渠道商合作开拓市场；“空军部队”主要是组建亚马逊等跨境电商平台，通过网页展示、点对点销售给到消费者，只要消费者认可这个产品，品牌自然就能传播开来。

二、高质低价的性价比打法是众多制造商早期阶段都会采用的方式。低价除了指价格的高低，也包括营销方式的正确运用。

深圳鑫麦可贸易有限公司在推广其游戏外设品牌Scorpion时，因为定位为“打造入门级的游戏外设品牌”，主要面向10-18岁的消费群体，面对雷蛇、赛睿等价位较高的游戏外设品牌，主要也是以“低价质高”的营销方式吸引目标受众。鑫麦可CEO周利建告诉《世界经理人》，产品设计要远超用户预期，而价位又远低于用户预期。

Scorpion切入海外中高端游戏设备市场已逾5年，在全球60多个国家都有代理，并且在每个国家都只指定一个代理商。另一方面，Scorpion在全球范围内的产品定价都完全由自己掌控，代理商没有议价权。但给其足够的利润空间，让代理商能赚到钱。周利建说，代理商往往能拿到100-150%的利润。

高利润的背后也意味着代理商需要承担更大的责任。为增强用户粘性，打造“粉丝经济”，鑫麦可给代理商专门制定了品牌的运营推广计划，要求每个国家的代理商在当地开设该品牌的Facebook、Instagram账号，在社交平台跟粉丝互动；新品推出后，要求代理商在YouTube上发表产品评测；还会在当地进行网红直播。周利建表示：“国外粉丝对品牌的忠诚度比较高，一开始购买始于一款产品，后来可能会全套设备购入。”

“这些规定对客户和我们都是双赢的。首先，Scorpion每个国家只有一个代理商可以避免恶性竞争。其次，我们会要求客户全力运营和销售品牌，有助于提升品牌认知度。”周利建向《世界经理人》总结，从精准定位出发，挖掘和积累核心竞争优势就是Scorpion的立足之道。做品牌的路很长，要稳中求进，要置于死地而后生，要舍得投入。

三、高质的产品是关键。

在运营自有品牌的8年时间里，主营手机配件的深圳市高尔夫胜创科技有限公司总经理康小伟总结了他们吸引买家的三大利器：产品增值、打造爆款和资源整合。

自有品牌和OEM在高尔夫销售额中各占一半。旗下主打品牌GOLF自2011年运营，主要销往中国境内、东南亚、欧洲部分国家，曾于2014-2015年间在泰国市场份额排名第一。

康小伟告诉《世界经理人》，在海外做品牌，首先要让别人记住，不能一味打价格战，要通过提升产品附加值去提升其定价。瞄准中高端市场的GOLF，一直坚持以品质取胜，“好产品不仅仅是靠包装，最重要的是产品本身的性能，这样客户的回头率才会更高”。

另一方面，通过加强工艺，做更多的工艺处理，比如加一些图案或色彩设计，让产品上升一个层次，以产品差异化，进一步提升定价。“没有技术含量的产品，根本谈不上有竞争力。”康小伟说。

从长期来看，高尔夫通过对产品性能和设计的改进来提升产品附加值。而从短期销售来看，遵循一定流行趋势的爆款产品，会显著提升买家的购买率。

什么最吸睛？“一个好的品牌，就是过一段时间就要给大家带来一个惊喜，产品不断迭代更新，让人们不断加深对这个品牌的印象。”康小伟补充，“爆款的关键在于抓住当下的流行趋势和热点。例如苹果手机出了红色款后，那段时间红色的产品就很好卖。”

除了短期和长期战略配合，康小伟认为，为买家提供一站式采购服务更符合客户需求。“假如产品不符合客户需求，他就不会选择你的品牌。代理商非常看重产品体系、产品线，代理商一般不会只拿单一品牌，而是从一两个品牌中，找到覆盖全品类产品的品牌，这种一站式采购是最方便的。环球资源电子展会上很多参展的都是贸易商，做的是整合资源的事，看谁能把资源整合的最好。”康小伟总结。

四、一个智能手机品牌，创立仅6年，贡献了公司年营收10亿元中的九成。在中国品牌在国际市场普遍不被认可的情况下，这家小企业在欧洲市场走出一条品牌之道。

DOOGEE是深圳市凯威德通讯设备有限公司（深圳市道格恒通科技有限公司）旗下的智能手机自主品牌，主打欧洲市场。品牌的定位是：时尚和新技术的手机。“时尚”元素能够吸引年轻人和刚刚接触智能手机的人；“新技术”则是指最大化满足用户的智能化需求，并不断改善用户体验，让用户觉得物超所值。

在公司CEO辛超看来，在手机领域，三星、华为、苹果既是高科技公司，也是世界级品牌。DOOGEE虽然无法达到跟他们平起平坐的水平，但是其在有些海外市场还是有竞争力的。

“我们必须找到自己的细分市场和自己的定位。我们品牌要想在市场上立足，第一是中国制造的性价比，第二是创新，包括以创新技术为基础的产品时尚特性。这也是我们跟其他品牌竞争的筹码。”辛超说。

这家公司最新发布的DOOGEEV型号的智能手机，就采用了行业一些创新技术，比如手机屏幕之下的指纹技术，手机用户能够借以锁定不同的应用和功能；比如手机壳的颜色因为采用新技术，能够随着不同的视角而变化，充满时尚感。

DOOGEE品牌的定位，源自企业战略和目标市场的定位。辛超表示，在公司整体的战略上，他们不做非常大的国家市场，他们的目标市场一般是选择小而美的国家。一是细分国家、细分市场，二是细化产品系列，通过系列化的产品满足不同细分市场的需求。

DOOGEE品牌2013年创立时，第一个目标市场是西班牙。之所以选择在西班牙创立DOOGEE品牌，一是因为西班牙是足球发达国家；二是手机市场比较开放；三是西班牙人在观念上对外来东西持比较开放的态度。

品牌创立第二年，就通过冠名比较有代表性的西班牙足球队（比利亚雷亚尔俱乐部）来进行品牌传播。“当时就是用足球的传播方式，迅速地让西欧国家知道我们的品牌。我们在当地召开新闻发布会，一夜之间，所有的报纸、电视台全都报道我们。那个时候，全球赞助西甲球队的只有华为，我们是第二家。”

第二种品牌传播方式是新产品发布会。比如，DOOGEE在2018年的MWC（世界移动大会）上举行了新产品发布会，包括CNN、Forbes等西方主流媒体在内，共有300多家媒体参加并报道了发布会。“通过这些西方媒体的报道，扩大了品牌的知名度。甚至，我们在国内没做过任何广告，但是这些西方媒体的报道被转载到国内，我们的品牌在国内的知名度也打开了。”辛超说。

在辛超看来，效果最好的传播方式就是这种发布会，或者是联合一些高科技的厂商发布新闻。“比如手机屏幕之下的指纹技术，这是全世界很创新的一个技术，在这个技术发布的同时，来发布你的产品。”他说，“赞助球队只是让人们知道你的品牌，但并不代表他认可你的品牌，而创新能达到让消费者认可你的效果。”

今天，DOOGEE品牌已经从西班牙，拓展到捷克、俄罗斯等欧洲其他国家的市场。

　　初创企业的逻辑与应对：市场说了算

产品还没有进入成熟期、市场还处于培育期、前期研发投入大等一系列问题都增加了初创公司品牌建设的难度。在《世界经理人》的采访中，北京枭龙科技有限公司和深圳极贝科技有限公司是初创企业中的两个典型代表，两者都专注于增强现实（AR）领域。

在经营思路上，成立于2015年的主要为企业和消费者提供AR整体解决方案的枭龙科技，针对企业用户主要结合B端做场景延伸，用AR硬件帮助企业解决问题，让企业认识到AR产品在提高效率、降低成本等方面的巨大潜力，从而影响他们的购买行为。而在C端，枭龙科技联合创始人兼首席运营官吕云波认为，在市场还没普及的情况下，比如至少要在2020年之后，才会把这一块当作传播重点，现在只是市场普及阶段。

极贝科技则成立于2017年，基于增强现实技术开发智能硬件玩具与游戏。极贝科技主要以toB为主，所以，为了吸引消费者的购买，他们主要通过展会等方式和渠道商达成合作，并且在产品持续优化的过程里，不断地更新渠道商的认知和信息，最后传播到大众。

而针对C端消费者，极贝科技针对不同受众，细化研发需求。比如旗下产品AR Gun的主要受众为孩童，Archer AR吸引的更多是青少年，AR Unit则更受到20-30岁的科技娱乐爱好者的青睐。在传播上主要以线上方式进行，如通过国内的新媒体持续更新产品的研发等信息，海外的SNS上则会定期发布好玩的游戏动态等，以吸引更多的终端消费者了解游戏模式，激发他们的兴趣并产生进一步了解公司品牌、相关产品的行为。

除了持续推出“轻硬件+App+AR”的产品、优化游戏以外，极贝科技还一直在联合第三方开发者一起，打造多元的游戏平台，为玩家提供游戏内容和创新的游戏方式。Spencer认为，不论采用何种渠道，关键还是内容，有好的内容产出，才能去期待好的品牌宣传效果。

整体而言，初创公司在宣传渠道上都偏向多元化的形式，比如参加各种相关展会，扩大覆盖面；加入或者参加行业协会、政府论坛，听取来之政策、行业、专家学者和同行们的声音；打造自己的新媒体联盟，注重公众号和微博等社交媒体的接力；传统媒体上，通过知名电视台、报纸杂志等，做不定期的宣传。

枭龙科技和极贝科技基本也是遵循这样的路径。此外，大多数公司初创早期在细分领域的清晰界定上其实都还没有特别明确的定位，且国内国外两个市场的拓展都会同时开始。

枭龙科技和极贝科技对于打造自有品牌的态度主要取决于市场，自身并没有强烈的指向性。

吕云波表示：“枭龙科技会看第三方评估数据，会收集不同渠道的反馈来评估品牌传播效果，以这些为基础，不断提升技术领先性和市场销售额，这也是我们做事的优先级，始终以技术为核心，通过核心技术提高品牌水准。”关于未来的品牌规划，吕云波透露，枭龙计划品牌建设的投入会从10%提升到20%以上，技术投入仍然在50%以上，到公司发展到足够大的时候，有可能会选择拆分，让供应链支持下的规模效应更加明显。

Spencer则表示：“极贝科技的态度是做好自己，更加注重产品逻辑，口碑和数据的价值最大。”

在《世界经理人》采访的公司中，还有一家以代工起家并走上自有品牌之路的初创公司——深圳市琦沃智能科技有限公司。该公司主营智能穿戴设备，公司副总裁郑进洪告诉《世界经理人》，企业在早期的发展阶段，如果技术欠缺、资金不够，对海外市场的理解也不够深刻的时候，不妨专注于帮客户做好代工这一块，在代工中不断学习并壮大实力，等到时机成熟的时候再转型自有品牌建设。

他向《世界经理人》回忆了当年促使琦沃智能科技快速转向自有品牌运营的价格战，在2015年、2016年的时候，智能穿戴行业有一拨人恶意低价竞争，且市场上大量充斥着质量参差不齐的产品。面对这一市场乱象，琦沃智能科技做了三件事：第一，坚持产品的品质。第二，把注意力投向海外市场，重点分析欧美市场的消费群体的习惯和喜好，积极搜集反馈，针对反馈进行调整，磨炼自身将创意快速实现的能力。第三，向客户学习，提升公司在把握市场的喜好度、品控体系、研发能力等方面的水平。

“不管价格多么乱，真的不要去偷工减料，一定要在品质上坚持住。”郑进洪说，企业的整体能力也在这次价格战中得到了磨练，并且知名度随着出货量一起稳定提升，走向良性发展。琦沃智能科技就是抓住了这次行业乱象的时机，开始独立运作自己的品牌。

　　后记

通过这些中国制造中的亲历者与推动者亲身口述的转型故事，我们希望记录下在中国经济转型进入攻坚期、在中外贸易摩擦加剧的今天，创造了中国经济高速发展奇迹的制造业又处在怎样的境况，这些制造商们各自都在做着何种改变。

在《世界经理人》采访的这9家企业中，我们发现，中国制造商越来越感受到了品牌提升的迫切性，正努力寻求转型，以改变过去“价廉低质”的形象，提升企业品牌的影响力和竞争力。与此同时，中国制造商正加速改变自身处于“产业链低端”的境况。（文中许贵为化名）