大多数管理者都知道奖励和关键行为之间存在密切关系，他们坚信这种刺激能有效改变人们的行为方式，但是关于奖励的一些事实一定会让你大跌眼镜。

要想实现真正的行为改变，必须依靠个人动力和社会动力。物质奖励应当排在第三位。在前两者的基础上，才能产生效果。

那么如何利用物质力量创造影响力，比如奖励、福利、奖金、薪资以及偶尔需要的惩罚？以下，Enjoy:

实际上，利用奖励的目的并不是积极推动人们做出改变，而是用于消除人类行为中的抑制因素，改变整个“行为经济”。

我们发现，大多数管理者都存在过度依赖这一手段的风险，殊不知应当尽量减少行为改变中的物质激励。

如果错误行为根深蒂固、难以撼动，很有可能是因为人们当前生活中的经济结构并不认可你希望推动的做法。

真正的行为改变必须个人动力和社会动力来实现。

01 外部奖励是第三种手段

我们原本好意的奖励最终却事与愿违的案例比比皆是。出现这种问题的主要原因在于，很多人都把物质奖励作为影响行为的第一策略。

实际上，在有效利用各种策略的变革活动中，物质奖励应当排在第三位。

影响者应首先确保关键行为能带来内在满足感，其次要利用社会支持推动关键行为。

只有在做到这两点的基础上，他们才会选择外部奖励作为激励行为的手段。如果不按照这个顺序行动，结果往往会令人失望。

这一理念绝非空穴来风，而是通过一项幼儿园研究得出的重要结论。

1973年马克·莱波博士及其同事进行了一项实验，通过奖励孩子（发糖果）进行他们原本就喜欢的活动（玩玩具），来研究物质刺激对行为方式的影响。

莱波发现，奖励人们从事他们原本就喜欢做的事情，结果反而会对其行为产生负面影响。一旦不再提供奖励，实验对象不仅不会维持原来的行为频率，反而会降低行为次数。

在他研究的幼儿园，事实表明一旦不再提供糖果作为奖励，孩子们玩玩具的次数反而低于提供奖励之前的行为次数。

这种现象非常值得深思。比如，你希望女儿喜欢阅读，当女儿养成读书的习惯后，打算强化这种关键行为。

为此你设计了一套激励方案，每次女儿选中并读完一本书可以得到5块钱作为奖励。

她很喜欢这种方式，开始大量读书，没过多久便攒钱买了新发行的电子游戏。

过了一段时间你觉得不用再为她读书提供奖励了，因为你认为文字的魔力足以为女儿提供精神乐趣，于是停止了奖励。

从你停止付钱的那一刻起，她便爱上了电子游戏，读书的次数反而比提供奖励之前还要少。她已经学会了通过这种方式攒钱买游戏。

实际上，这种现象叫“过度理由效应”，它表明当人们为做喜欢的事而得到奖励时，便会以旁观者的角度重新看待该行为。

在进行分析时，人们发现从事某种行为可以得到特别奖励，于是认为行为本身并不那么有吸引力（否则为什么会得到奖励），然后转向为了获得奖励而行动。

这才是危险之处，因为一旦不再提供奖励，人们便认为行为不如之前认为的有意思，从此失去动力，做的次数反而比原来更少了。

由此可见，利用外部奖励改变行为有时候并不简单。

莱波博士发现并不是每一种奖励都能达到预期的效果，有时外部奖励反而会发挥反作用，对行为动力造成打击。

例如，某公司每月举行优秀员工评选，对做出突出贡献的人进行表彰。获奖者会在全体员工面前得到表扬，然后领到公司颁发的奖状。

对很多员工来说，离开公司颁奖典礼时的感受不是欢欣鼓舞、充满激励，而是心情郁闷、愤愤不平，因为他们在活动中没有得到表扬。

实际上，一半的参与者认为自己比当选者更有资格获奖，只不过因为内部原因未能得偿心愿。

02 怎样利用物质奖励？

1. 明智慎重地使用物质奖励

首先，你要确保做到快速奖励，奖励令人高兴且和关键行为密切相关。

做到了这几点，即使很小的奖励也会帮助人们解决最为顽固的问题。

约翰·霍普金斯医院对住院的酗酒人员进行了一项关于饮酒的研究，研究的目的不是鼓励实验对象参与集体行动或彻底戒酒，而是帮助他们学习如何适度饮酒。

为了影响患者的行为，医疗人员每天根据他们的饮酒量确定相应的应享权利。

如果喝得太多，患者不得享用正常餐饮，只能得到流食。此外，饮酒量还决定着他们打电话和会见亲友时间等方面的权利。

和没有奖励措施，一味限制饮酒的做法相比，实验对象在达到目标饮酒量方面的成绩要高出60个百分点。

限制打电话这样一个简单的小规则，就能帮助患者成功改变酗酒这样难改的恶习。

只要你的奖励方案和关键行为密切相关，就足以产生巨大的影响，改变世界上最棘手的问题。

2. 提供正确的物质激励时，记住少即是多

从上面的例子可以看出，在提供外部奖励时奖励条件不必非常优渥，前提是你已经利用其他激励手段在前期做好了铺垫。

当然，人人都知道企业老板支付报酬，员工才会工作；父母支付小费，孩子才愿意帮着做家务。但是在提供额外奖励鼓励特定行为时，正如老话所言，发挥作用的是意图而不是奖励本身。

因为奖励背后隐藏的意图常常具备象征意义，可以利用各种具有显著影响的社会力量，它的作用远比奖励本身的价值重要得多。

因此，在构思奖励方案时，千万不要忽略隐藏其后的意图，不要担心由此带来的麻烦。

幼儿园的小红花本身毫无价值，不过是一两毛钱的小物件，但它带来的象征性意义、社会影响和激励远远超过任何人的想象。

只要提供了正确的个人动力和社会动力，象征性的奖励往往会带来巨大的价值。

但是，如果失去了个人动力和社会动力这个重要前提，外部奖励只能沦为人们讥讽的笑料。

3. 奖励关键行为而非行为结果

在改变行为的过程中应该奖励每一个微小的进步。不要等实现重大突破之后再提供奖励，你应当随时奖励每一个细小的行为改善。

虽然听起来这很容易，但实际上我们做得很不好，特别是在工作行为的改善方面。

一项调查表明，员工最常抱怨的问题是做出贡献但得不到肯定。

这显然是因为我们在表扬员工方面太保守，经常认为只有突出贡献才能得到表彰。至于微小的改善，似乎没有必要去费这个周折。

每年我们都有新的调查出炉，反映员工对期望获得表扬的重视，但遗憾的是每年企业都不把它当一回事。

当婴儿喊出牙牙学语的“妈妈”时，全家人都会兴高采烈，忙个不停地向亲戚传播这个“重大消息”，逗孩子再次张口，然后激动不已地庆祝。

可是，我们这种热情激励微小改善的能力却会随着时间慢慢消失，直到有一天就连诺贝尔委员会打来的电话也会让我们无动于衷。

小孩子会慢慢长大参加工作，可是再也听不到别人对你说“干得不错”，难怪有那么多企业员工都想得到公司的表扬。

这就像是巨大的两极，一边是学者和研究人员衷心希望企业奖励员工取得的不断进步，另一边是员工苦苦期待在耗尽热情之前取得重大成就，获得表扬，似乎存在着永远的隔阂。

4. 奖励正确结果和正确行为

人们不愿轻易表扬他人，是担心奖励微小的行为改善意味着鼓励平庸，或是让人觉得本末倒置。

“只是达到了别人正常完成的目标，我都要敲锣打鼓地庆祝一番吗？”

当然不是。如果员工当前的表现水平令人无法接受，而且你不想花时间慢慢培养，最好将其劝退或是为其安排能力适合的工作。

反之，如果员工某些方面特别优秀，某些方面有些拖后腿，但总体来说表现还算不错，你应当在落后的方面为他们确定努力目标，同时大力表扬他们取得的每一个进步。

也就是说，你不应等到他们实现重大突破才给予奖励，而是要在他们实践关键行为的过程中随时提供奖励。

5. 注意不要奖励错误行为

人们对于自己传达的信息总是不甚关注，以致有时会奖励完全相反的错误行为。

这种情况并不少见，教练们总是喊着团队意识的口号，可一旦运动员取得成绩便把功劳揽到自己身上；

孩子们很快发现真正重要的是成绩而不是互相帮助，于是很多人开始变得自私自利。

再比如父母对待吸毒上瘾的孩子，在表达关爱时，家人往往会无心地助长孩子的错误行为。

他们嘴上说得很好：“这回你可真的要戒毒了。”但行为传达的却是相反的信息：“没戒掉的话，我们帮你租房子、找车，被抓住了会保释你出来。”

显而易见，他们奖励的恰恰是希望改变的错误行为。

实际上，很多组织机构开发的奖励机制往往奖励的也都是错误的行为。

综上，当行为出现问题时，你应当仔细检查奖励机制。

或许，你的奖励机制正是问题出现的根本原因。

关于作者：约瑟夫·格雷尼，企业变革研究领域从业30多年的资深顾问。非营利组织Unitus的共同创始人。科里·帕特森，斯坦福大学博士，曾获杨百翰大学马里奥特管理学院迪尔奖。戴维·马克斯菲尔德，斯坦福大学心理学博士，学者、顾问和演讲师。

本文摘编自《影响力大师》，华章管理（ID：hzbook_gl）首发，转载请与我们联系取得授权。