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笔记君说：

· 什么是乌卡？

· 人类该如何应对这个乌卡世界？

· 人可以自主管理吗？

在西方，“多变、不确定、复杂、模糊”，我们称之为乌卡。

说起当今世界正在发生的变化，技术上的变化，我们会想到区块链、人工智能、虚拟现实、基因工程、纳米技术、机器人和最新的4-D打印。

这些层出不穷的东西让我们惊讶，还有一点点不安和焦虑。但是，你要记住：

我们一直都生活在乌卡世界，过去如此，未来亦如此。

一、我们一直活在乌卡世界中

中国人发明了纸张和造纸术，沿着丝绸之路传到其他各地，促进了艺术、音乐、文学和科学的发展，改变了世界，影响了文化，这是了不起的进步，这就是乌卡。

每一本出版的纸质书，都可以追本溯源到中国一位船长，当暴风雨平息之后，在他的乌卡情境下，会使用指南针，想办法驶向下一个目的地。

指南针也是中国的发明。

人类该如何应对这个乌卡世界？

答案是：我们会适应它。我们一直在适应，过去如此，未来亦如此。

那么另一个问题来了：我们生活、工作中的组织，会支持这样的适应，还是会阻止我们去适应？这是一个有待回答的问题。

英国人非常喜欢称把一些交叉路口称为环形广场，其实根本讲不通，但有一个环岛路口却是名副其实的环形广场。

斯温顿魔术环岛（Swindon Circle）可能会让你觉得“老天，最近英国人还真是疯了”，但是这个包括了7个圆环的环岛路口，已经运行60年了。

在一般的环岛路口，车辆都是单向行驶。

但在斯温顿环岛路口，车辆是双向行驶，要从A点开到B点，司机无需绕过整个环岛，他们可以选择采用不同的路线抵达同一个出口，以避开车流。

这看起来也许很混乱，但其实非常高效，因为它可以减少空间之争，你只需把车指向你想去的地方，礼让开入魔术环岛中的其他车辆，然后在另一侧驶出即可。

很多美国人可能对环岛没有好感，但是环岛路口可将重大车祸率降低30%。

斯温顿市表示，过去5年，他们的环岛里只发生过一起致命车祸，因此，为庆祝市周年纪念日，他们让超过60台老爷车，神气十足地穿过这个交通工程奇迹。

这疯狂吗？不，这是斯温顿。

二、人可以自主管理吗？

这玩意的奇妙之处在于它只遵循两个简单的规则：

1.礼让驶入环岛路口的其他车辆；

2.选择正确的车道开出去。两个简单规则支配着环岛里的所有交通。

这是两条非常特殊的折线，当我们为这两条折线编入适当的DNA代码，加入适当的基因材料时，就可以得到一株蕨类植物的完整基因结构。

如果你观察过蕨类植物就会发现，无论放大多少倍，你看到的都是两条折线，这叫做“分形”。

在整株蕨类植物里，无论放大多少倍，这两条折线无处不在，无论是构成一片叶子，还是一整片原始森林，这株蕨类植物都要依赖它的生态系统，依赖土壤中的水分、阳光以及供给根系的营养成分。

人类组织也是如此，自然界有一点很有意思，它会向我们高声发问。

问极其重要的根本性问题，关于我们在工作场所中，如何生活、工作，如何与他人相处的问题。

其中一些问题包括：

我们能否创造这样的组织，让每个人对于影响到自己的事务都有发言权？

我们能否创造这样的组织，在那里，女性无需上前一步，因为她们已在其中。

我们能否创造这样的组织，让人们可以自由自在地蓬勃发展、做好工作，让每一个地点、每一个时点都有机会迸发领导力和创新力？

我们能否创造这样的组织，可以像在其中工作的人一般，敏捷、灵活、有适应力？

我们能否创造这样的组织，在那里，我们可以用极致的简单管理极度的复杂？

我们能否创造这样的组织，让我们能够以变应变，以乌制乌？

答案，我认为我们能。

我给你讲个故事：

1990年，大约20年前，在北加州的一个农舍里，有一个小型核心团队。

一个叫克里斯·鲁费尔的企业家把大家聚到一起开发一个项目：建立加州最先进的食品加工厂。

我知道这事儿，是因为我是当时的核心团队成员之一，负责项目的财务控制。

就在那个小小的农舍里，我们昼夜不分地工作着。

1990年3月，我们的创始人克里斯走进农舍里说，我想召开个会议，请同事们讨论一下治理问题，我们该如何组织这个工作环境？

我们说：好啊，没问题，那就开吧。

那天晚上，我们来到工地的一辆施工拖车上，围坐成一圈，克里斯发给大家一份题为“晨星团队原则”（The Morningstar Team Principles）的文件。

1.人类不应该对他人动用武力或强迫他人。

仔细想想这个原则，这是世界各地所有法律的基础，每一部反对攻击、殴打、偷窃、盗窃，绑架、谋杀及其他罪行的法律，无不是基于这一原则，人类不应该对他人动用武力。

3.人类应该信守自己对他人做出的承诺。

你答应做的事，就一定要做到，这一原则也是法律的基础。尤其是民法，特别是合同法。

如果缔约方，未能兑现彼此达成的协议，合同就等于白订了。

那天晚上，我们围坐一圈，就这些想法，讨论、辩论了两三个小时。

夜深了，我们大家面面相觑，纷纷表示，我们想不出不采纳这些原则的理由。于是，我们采纳了这些原则。

当我们走出拖车进入夜色中时，我们已经是一个自主管理的企业，我们有很多事情要做。

那是1990年3月的事，我们种了几十万公顷的番茄，遍布加州各地，我们有数百位工人，负责生产和物料运输，重要设备正通过海洋货轮，穿过大西洋运往加州。

我们有正在施工的工人，好几百号人，7*24小时作业，负责建设、组装和焊接等。

终于，在1990年7月16日，我们开工了，生产出4400万公斤工业浓缩番茄，供往世界各地。

一夜之间，我们改变了整个行业的成本结构，这整个过程中，没有一个上司指手画脚，这个项目就叫“晨星”。

我们大获成功，公司不断成长，我们一个接一个地建厂，把业务拓展至供应链上下游。

从北美洲偏远角落的仓库到供应端，从种植、移植、运输到收获，我们成了世界上最大的番茄加工商。

我相信北美每个人都在吃我们的产品，因为食品店里的一切食物里都有它们的影子，从番茄酱到各种调味汁，披萨酱、烤肉酱、意大利面酱、牛排酱、鱼排酱、千岛酱、番茄汤以及其他数百万种产品。

我们成为世界上最大的番茄加工商。

而在此期间，公司上上下下没有一个发号施令的领导，我相信在座很多人肯定也吃过我们的产品，因为我们的产品出口全球各地，如果你吃过，非常感谢。

这是一种很有趣的经历，没有上司，没有职务，只围绕两大原则进行组织。

就像一个环岛路口，这两大关键原则就像一个环岛路口，这两大关键原则就像组成整株蕨类植物的那两道折线，那两道折线遍布整株蕨类植物。

这两大原则遍布整个组织，整个晨星公司。

2008年，我们建立晨星自主管理学院，旨在与晨星公司内部同事以及外部兴趣方，分享有关自主管理组织方面的，创意、实践和理论。

2010年，加里·哈默尔（Gary Hamel）来了，在我们公司待了一天。

他四处参观了一下，后来写了一篇关于我公司的文章，被誉为这一有趣的时代里最具管理创新精神的组织。

突然间人们对自主管理组织这个主题的兴趣暴增。

三、如何实现自主管理？

围绕两个简单的原则进行组织，不使用武力，信守承诺。就像环岛，就像蕨类植物，我们以原则为基础。

没有原则做基础，就如同不打地基就建房子。好像很多人喜欢的是工具、实践、系统和实验。

我们认为理解你的原则非常重要。

如今在我们看来，作为我们公司治理基础的这两大原则，是人类互动最重要的两个原则。

它们对于人类互动的意义一如重力在物理学中的意义，是理应遵循的根本原则。

为什么？

试想一下，如果每个人做事时都能遵循不动用武力的原则,那么我们就不需要陆军、海军、警察和门锁了。

我们知道那并不是现实,那当然不是现实，不过那不重要。

重要的是我们越接近那个理想状态，我们的生活就会越美好，就越有机会体验，幸福、和谐和繁荣。

所以，我们相信应该以原则为基础。

我们相信人类是终极实在，组织是概念，团队是概念，公司是概念，只有人是实实在在的。做决策的是人，做事的是人，人类是终极实在。

有人才有公司运营，我们认为你必须顺应技术和社会驱动因素。

我刚才提到很多技术驱动因素，但社会驱动因素同样重要。

千禧一代（millenial）可不愿意加入无法让他们全心全意投入的公司；不愿加入不尊重他们的公司；不愿加入没有自主权和成长机会的公司。

我了解这一点，是因为我有两个千禧一代的女儿，我经常给他们提供教练和辅导。

随着千禧一代的加入，美国的投资银行业发生了翻天覆地的变化，千禧一代不愿意年复一年，埋头于琐碎的工作中，期盼着有朝一日能拿到一个大单，那样的话，你根本留不住他们，这一点必须改变。

我们相信可以用极致的简单管理极度的复杂。

有人曾告诉我，我觉得可以把两个原则合并为一个。

可是我不知道你还能比两个核心原则简单多少，两个原则已经够简单、够直接了，它们曾经构成我们公司的全部治理基础。

20年后依然如故，你可以用极致的简单管理极度的复杂。

晨星公司一直在扩展，常规业务部门大约有5千位员工，我们称之为同事，他们可以用极致的简单管理极度的复杂，就像环岛，就像蕨类植物。

此外，我们还可以大幅减少浪费。

三、什么是管理税？

加里·哈默尔在他的文章里对管理税做了精辟的阐释：

在各个行业、各个国家和各个部门都存在我们所说的管理控制范围，看一下组织里的官僚层级，通常会有工人，工人上面通常会有管理者，他们之间在数量上有一定的配比关系，至于这个比值，不同的研究有不同的结论。

但是很多研究都指出这一比例大约为1比10，也就是说每10个工人会有1个管理者，管理者的工资总是高于归他管的人。

在这个例子里，一家初创公司有10个工人，每人每年收入3万元，他们有一位管理者，这位管理者一年的收入是9万元。

自主管理组织的好处在于，我们意识到这10个工人中的每一位，在个人生活中其实已经是管理者了。

我们每个人早就已经是管理者，我们一直都在做改变一生的重大决策。

我们决定和谁约会、和谁结婚，上哪个大学、做什么工作，要不要房子、车子、孩子等，这些全都是影响一生的决策。

在做这样的决策时，我们根本不需要什么上司，我们自己就可以想办法搞定，如果你知道做什么、怎么做，又怎么会需要上司呢？

我们可以用好这10位管理者，他们很善于管理个人生活，我们可以提高他们的商业管理技能，为他们每人每年加薪5000元，我们就不需要那个管理者了。

我们可以安排此人去做一些更有创造性、战略性的工作。

如此一来，我们一年可以节约4万元，如果这家公司规模增长了10倍，情况会怎样呢？

现在我们有100个工人，按照1:10的比例，他们需要多少经理呢？他们需要11个经理。

因为这些工人需要10个管理者，但是多出10个管理者之后，这10个管理者也需要一个管理者，这个人一年的收入很可能是20万元。

在自主管理的组织中，你可以用好这100位生活中的优秀管理者，每人每年加薪5千元，你不需要那10个管理者，你不需要为10个管理者再配一个管理者，无需为他支付20万的年薪。

如此一来，你一年便可节约60万元，每年节约60万，10年净现值相当于350万元。

这是非常巨大的战略竞争优势，不仅如此，这么做你还可以不再浪费大家的生命。

因为官僚主义是浪费生命的，毫无必要的审批流程，低效，缺乏敬业心，这些都会直接或间接带来，成本的上升。

加里·哈默尔（Gary Hamel）估计在自主管理的组织中，美国一年就可以节约3万亿美元，只需清除官僚做派就好。

这是自主管理组织的大好机遇，这不仅是一个经济问题。还是一个道德问题。

因为通过官僚科层制控制、压制他人，很多情况下都是没有必要的，是对他人生命的浪费，这就是一个道德问题。

那么领导力、敬业度怎么体现呢？

当我们说不可以对他人动用武力时，就是表示零控制权，没有人有权指挥别人做什么，告诉他不要做X，要做Y，没有人可以单方面解雇他人，零控制权。

意味着所有的领导都是自然的领导，判断你是不是领导的唯一标志，就是你有没有跟随者。那是领导力的唯一度量标准。

当你需要通过信任、尊重和沟通，赢得领导地位，而不是一味对人指手画脚时，那是真正的领导。

控制权会让领导力变弱，通过努力赢得的自然领导会让领导力变强，在自主管理模式下，会产生更棒的领导。

自然的领导，领导力和创新力可在任何地点、任何时点产生，这就像是分形。

像蕨类植物，哪里需要哪里就会冒出领导来，人们依据具体事项、具体专长围绕在领导周围做事。

这是完全自发的行为。

四、任何人都可以创新

我们有一个机械师对如何更好地处理物料，处理化学原料等有了自己的理论，于是他四下走动，和那些会因流程改变受到影响的人谈。

然后筹集基金，实施了一个项目，为公司省了好几百万美元，在自主管理的生态系统里，每个人都有这样的机会。

我们相信快乐工作，希望工作就像好玩的游戏，我们希望人们能享受工作的游戏。

在自主管理的环境里，没有四下走动的上司，评价你的工作表现。你要自己告诉自己，你要有自己的记分卡。

人们要独立制定这些东西，要和想要伙伴的个体产生共鸣。

所以，我们是玩着工作，我们努力让工作变得尽可能有趣，我们相信全面责任，也就是说每个人都要对自己觉察到的任何事项负责。

如果你了解到一个情况，即便这件事不在你的管辖领域内，即便这不是你的职责和兴趣所在，你也要对它负责。

你要么要直接着手处理此事，要么要找到另外一个人，同意处理此事并承诺把它搞定，这就是全面责任的概念。

没错，我负责这些重要活动，但是如果我觉察到其他事项，我就要对它负责，我必须处理它，我们相信真正的竞争。

“竞争”（competition）一词来自拉丁语，其拉丁语词根表示一起学习、一起探寻。

竞争不是争抢，不是隐匿信息，不是我的部门优于你的部门，而是如何共享信息，共享专长，共享最佳实践。

如何在慷慨无私、积极分享的氛围中，共同进步。

我们相信自主权，而不是授权，这一点很重要。

过去20年、25年以来，尤其在美国，有很多赋权项目，赋权的问题在于，有权力的人只是在将权力，出借给没有权力的下属。

刚才前面已经有人提到过这一点，这种情况的问题在于，这种出借的权力是可以随时收回的，这不是赋权。

自主管理不是赋权，自主管理本身就是权力，我们如何创建出能够给人以真正权力的组织？

我们深信承诺和守诺的威力，如果你对费尔南多·弗洛瑞斯（Fernando Flores），这位人工智能教父有研究，他曾写过一本书叫做《理解计算机与认知》（Understanding Computers and Cognition）。

他对承诺也颇有研究。

承诺是一种语言行为，是铿锵有力的宣言，宣布自己要采取某个行动或做某个决定，承诺有生命周期，有自己的结构。我们深信承诺和守诺的威力。

在晨星公司，承诺是庄严神圣的。晨星公司同事之间的对话80%是围绕承诺展开的，如果有人感觉自己无法兑现承诺，则此人有义务马上就这一承诺与对方重新协商。

遵守承诺是基础，是自主管理组织的半边基础

几年后，确切说是6年后，我们就这样完全以两大核心原则作为治理基础运营。

就像环岛和蕨类植物，六年后，我们新建了第二家工厂，我们意识到还需要一些基础构建来帮助人们更有效地协调工作。

于是我们开发了所谓的“同事谅解书”（Colleague Letters of Understanding），这是同事之间达成的协议。

包括几个要素：

1.是每位同事都要形成自己的个人商业使命。

回答的是：我为什么会在这里？我的角色做得出色是什么样子？我所做的工作如何帮助实现组织的整体使命和愿景？我们确定出流程，解决了“什么”的问题？

我们明确了“为什么”以及“什么”的问题。我们还确定出决策权，我的个人决策权的范围是什么？

关键绩效指标、记分卡、衡量标准，这些就是垫脚石。

因为我们认为它们可帮助我们臻于至善，我们不会进行行业对标或对标其他部门我们对标的是完美。

因为我们相信那样才能释放天马行空的创新思维，所以我们在整个公司范围发布这些垫脚石，让所有人通过二维总量图了解发展趋势，这样就会激发同事之间的对话。

如果趋势开始回落，我该如何做才能帮你重回发展正轨呢？同事谅解书。

我认为我们正处于一个组织发展的寒武纪，各种自主管理型公司相继涌现。

过去两天，好几个人提到博组客和美捷步（Buurtzorg and Zappos），都讲得非常精辟。

海尔集团

在青岛，张瑞敏在他那7万人的公司里，全球最大的家电生产商，创造出4千个自主管理团队，很多都是跨专业的创新团队，他们可以自由创建小微公司，如果成功了，就可以从公司剥离，成立全新的公司。

他们的经营范围，除核心业务外还涵盖畜牧业、保健和游戏视频等。这真是了不起的自主管理创新平台，他们让世界为之惊叹。

自主管理和其他模式珠联璧合，它可以和敏捷配合得天衣无缝，自主管理和敏捷原则，几乎在每个方面都完全一致，它与精益生产也是相得益彰，与六西格玛（Six Sigma）搭配使用毫不违和。

笔记君注：

六西格玛是一种改善企业质量流程管理的技术，以“零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破。

自主管理和你能想到的任何模式都可以打成一片。

因为它很简单，它以两大核心原则为基础，只要你不用武力，只要你信守承诺，你可以使用任何工具，采纳任何工具、系统或流程，善加利用。

斯蒂芬妮·格罗顿（Stephenie Gloden） 是菲尼克斯大学（the University of Phoenix）的IT主管。

几年前，她读到我的《超越授权》（Beyond Empowerment）一书，便决定要在菲尼克斯大学内部的IT和客户服务部门建立一个自主管理的岛屿。

她成立了一个读书俱乐部，和她的领导团队一起学习，他们通读了这本书，然后制定了一个游戏计划，他们在其部门内部进行了部署，把所有员工都纳入进来，项目用了12个月时间，他们大获成功。

斯蒂芬妮·格罗顿证明了两件事：

第一、在传统组织内部可以建立独立的自主管理岛屿，他们非常有效，也很尊重组织外部。

第二、那个领导团队的领导告诉我，采用这两大原则还惠及了他们的整个生活，不只是帮到他们的工作。

还帮到他们的社区生活；帮到他们的个人生活；帮到他们的个人生活；改善了他们生活中的方方面面。

这是我们的未来工作周期表，我们想把它变成，像维基百科那样的开源式开放空间，人们如果觉得合适都可以对模型进行更新，我们努力把它排得满满的。

登山之路有千万条，为创造无与伦比的工作环境，你有很多选择，如果你去这个网站，你可以点击全参制3.0（Sociocracy 3.0），了解詹姆士（James）这套系统的详情，或是周期表中的其他任何元素。

我们想创建敏捷的组织，不希望敏捷四处漂泊，遭受官僚体制的压制，我们希望整个组织都是好的。

我们第一个工厂，建立之初就采用了自组织模式，这是一个缩时视频，从中可以看出：

我们如何有机地建立同事之间的谅解书，并随着时间的推移重新协商和修改。

这是完全有机的模式，没有上司告诉你如何组织、和谁联系。

我们会感知和响应，独立弄清楚，为了搞定工作该去找谁，这是由自主管理的专业同事组成的一张密集的网络。

这是晨星公司的组织结构图，这张快照是在加利福尼亚大学（the University of California）的计算机实验室里拍的，是整个星辰公司的快照。

某一个时点的快照显示了同事之间的关系图。

他们如何通过这种密集的人际工作环境相互联系，看起来有点像蜘蛛网，蜘蛛丝的承重量是钢的5倍，所以说这是一张非常稳健、强壮的网络。

如果有几个人离开，没关系，角色和职责很快便会得到重新识别和分配。非常强健，适应力很高，是以乌制乌的有效方式（out-VUCA the VUCA world）。

所以我想挑战的是：

如果一家噪杂喧闹、尘土飞扬、杂乱无序的农业公司，都能琢磨明白如何通过这样的组织方式来实现使命，为什么还会有创业公司或是技术公司，想要沿用200年前的组织方式呢？想要采用信息超慢速时代的指挥与控制模式呢？

是时候创立能够以乌制乌的组织了。

*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。