一件事情做完后无论成功与否，坐下来把当时预先的想法、中间出现的问题、为什么没达成目标等因素整理一遍，在下次做同样的事时，自然就能吸取上次的经验教训。这就是复盘。

－－柳传志

案例复盘越来越普遍地成为一种组织学习方式。现在的案例复盘一般会由人力资源部、培训部提出，以一种人员培训的模式出现。复盘做为案例教学与业务结合很重要的结合点，有很多种方法。本文仅基于我个人的经验，来探询案例复盘与引导技术密切结合，形成具体的行动改进措施的可能性。

内部人讲自己的案例

去年我曾经引导过某银行地市分行组织的案例复盘工作坊，来自于各网点、支行与部门的负责人，把各自过往的一些案例素材分享出来。这些案例即有成功的，在过去被大力表彰的，也有失败的，很多人都不了解的。现场研讨的案例首先经过参与者共识，选择大家感兴趣的十个案例进行拆解，每个伙伴都有任务，不仅要至少参与四个以上的案例复盘讨论，还要在讨论结束后有针对性地提出自己的思考与改进建议，最后制订出个人的行动计划。这个过程，即掌握了学习方法、也能够充分地与实际业务紧密结合起来。

基于组织内部的案例复盘，有一个最大的好处，就是素材非常真实，参与者很容易进入“角色”，从而产生强烈的“代入感”。企业复盘和商学院的案例教学有很大不同。商学院的案例是为了某个教学知识点，培养学生的分析能力。商业组织则不同，学习者尤其是一线部门的学习者，往往会要求“用身边的事、身边的人、当下的市场政策环境学最有效的方法”，换句话说，他们不仅希望要高大上，更要短平快。

我们都了解商学院的运作模式，很多知名的商学院都有自己的案例研发中心，他们着眼于从更大的范畴内选择适合的案例做为教学的重要组成部分。对于他们来讲最大的障碍却恰恰是案例素材的选择与案例库的建立。这个过程中最难办到的是针对当事人的访谈、对当时环境的真实再现。尤其是在信息采集的过程中，有一些组织内部的信息往往是采集不到的，这不意味着采访对象不配合，而是有一些组织内部约定俗成的文化、默契、规矩、行为准则，外部人员很难了解到，即使了解到也很难从管理科学的角度与案例最终成果产生关联。可这些细微的情境，往往可能在真实情境中起到决定性的作用。

如何将真实的情境呈现出来

组织内部的伙伴分享案例，好处是真实性强、关联度高、参与度好。但同时也会有它的误区，那就是如何能够真正让案例分享人把真实的情境分享出来，而不是基于安全的心态只讲好的，隐藏那些需要提升的地方呢。这就需要在案例复盘的流程设计上做些文章。

我主持的案例复盘工作坊的第一个环节一定是围绕提问展开的。这里的提问是为了厘清事件背景、资源、做法、当时的决策思路等等，目的是为了让所有者了解当时发生了什么、周边的环境是怎样的、竞争对手做了什么、我们的决策流程如何、我们是如何应对的、我们的目标如何、最终达成的效果如何等等，这些内容都会直接影响到复盘成果。

这个环节的提问，会要求参与者以开放式问题为主体，提出客观性问题，澄清当时的具体情境。只有让每一个伙伴尽可能的回到当时的情境，才能够真正了解当事人的处境与决策的思路。

如何激发讨论者的参与

当大家了解客观性因素之后，仍会以提问的方式进入到第二个环节。“在刚才的案例情境复原的过程中，有哪些信息让你觉得有意思？哪些信息让你疑惑？哪些信息让你觉得兴奋、哪些信息引发了你对过往经验的联想？”

这个环节的目的，是为了帮助团队成员更好的了解每个人的关注点，唯有多元化的信息传递才能够让参与者了听到更多的声音，了解到每个人的想法差异，并使个人经验能够在这个过程中被分享与阐述。

如何引发更深入的思辨

复盘的目的是为了更好的汲取经验、总结规律，因此深入的思考、质疑是非常必要的环节。在这个环节中，参与者们基于客观信息和大家的经验、感受、联想，进入深层次的讨论。比如，我们当时如果不这样做，还可能会有哪些方法？我们取得成功的因素有哪些？失败的主要原因是什么？有哪些环节我们可以获得更好的改进与提升？哪些细节可以重新梳理考量？我们忽略了哪些细节？……

这些问题可以带着团队向更深层次的思考进发。参与者们经过认真思辨，可以获得更多元化的观点，而不仅仅限于对与错的争论之中。

如何总结规律、制订行动措施

有很多业务、管理类的案例有其特殊性。这些案例如何将规律**出来，形成普遍性的指导建议，对于复盘来讲具有非常重要的意义。

在一次某行总行召开的分行负责人参加的案例复盘会上，经过前几个环节的信息收集、质询，最后进入到总结规律的阶段。这个阶段最重要的成果就是经验的总结与积累。在这里要注重两个方面的内容。

其一，规律性问题的总结与**，可能关系到流程优化的建议、动作的改善与提升、不同管理情境下的经验总结；

其二，与自身工作的结合。所有的案例复盘都是为了指导现实业务的，因此如何与当下的业务效能提升挂勾是案例复盘能否落地的关键。这里面，可以以小组也可以以个人为单位进行思考：会如何应用？带来了什么启发？对当下的工作困惑有了哪些决定？马上要开始的步骤是什么等等。

熟悉引导技术的伙伴会发现，我只是运用了引导技术其中的焦点讨论法，实施的工作坊设计。从客观性问题（将真实的情境呈现出来）、反映性问题（激发讨论者的参与）、诠释性问题（引发更深入的思辨）、决定性问题（总结规律、制订行动措施）四个环节，引导参与者对案例进行回顾、反思、讨论并最终形成规律性的经验总结，指导下一步的工作。