做好以下角色修炼，就能定出好的KPI，就是有绩效领导力的管理者。

  实际上，管理者的每一项修炼都对应着一个管理角色，不同的角色代表了不同的工作内容和环节，与绩效管理流程的各个环节相对应。

1：公证员

绩效管理的一个较为重要也是备受关注的环节就是绩效考核。

绩效考核是薪酬管理、培训发展等相关人事决策的一个重要依据。所以，公平、公正显得至关重要。直线经理需要综合各个方面的信息和数据对员工的绩效表现做出考核。

直线经理之所以可以作为公证员来进行考核，主要是因为有其他角色作为铺垫，员工的考核已不需要经理费心，可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做得如何在设定绩效目标、日常的沟通、直线经理所做的绩效记录里都得到了很好的体现，是这些因素决定了员工绩效考核成绩的高低，而非经理，直线经理只须保证其公平与公正即可。所以直线经理在绩效考核中应扮演公证员的角色。

2：记录员

  绩效管理的一个很重要的原则就是“没有意外”（No Surprise！），即在进行绩效考核打分的时候，直线经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的，直线经理与员工对绩效考核结果的看法应该是一致的。然而，这一原则并不是在所有企业都能顺利实现的，它需要完善的数据和事实依据作为基础。

与员工因绩效考核结果而发生争吵是让直线经理比较头疼的一个问题，也是许多直线经理回避绩效沟通、回避考核与反馈的一个重要原因。为什么会出现争吵？恐怕缺乏有说服力的真凭实据是导致这个问题的最主要原因所在。

为了避免这种情况的出现，让绩效管理过程变得更加自然和谐，直线经理有必要花点时间和心思，认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节，形成员工绩效表现档案记录，以此作为对员工进行绩效考核打分的依据，确保绩效考核打分有理有据，以事实为依据，公平公正，没有意外发生。

3：绩效合作伙伴

  在绩效管理中，直线经理与员工首先是绩效合作伙伴关系。直线经理与员工的绩效合作伙伴关系是绩效管理思想的核心，同时也是一个亮点，它将经理与员工的关系统一到员工绩效的改善与提升上来。直线经理与员工建立良好的绩效合作伙伴关系，有助于双方达成一致的绩效目标，有助于增进双方的沟通，有助于直线经理对员工进行有效的绩效辅导，帮助员工落实绩效目标。

  从根本上讲，在绩效目标的制定与执行上，直线经理与员工的目标是一致的。管理的定义告诉我们，管理是通过他人完成工作的过程。直线经理的工作通过员工完成，直线经理的绩效则通过员工的绩效来体现。

所以，员工绩效的提升即是直线经理绩效的提升，员工的绩效目标未达成，则直线经理的绩效也要受到牵连。实际上，绩效管理体系的实施使直线经理与员工真正站到了同一条船上，他们与员工风险共担、利益共享、共同进步、共同发展。

基于这个前提，直线经理就有责任、有义务与员工就工作职责、绩效目标、工作思路等问题进行持续的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的战略目标进行分解，结合员工的岗位职责，共同制定员工的绩效考核指标，形成可度量的业绩合同。

从绩效合作伙伴理念出发，帮助员工、与员工一起制定绩效考核指标并帮助执行不再是直线经理的一份额外负担，也不是浪费时间的行为，而是直线经理必须做而且必须做好的事情。由于直线经理与员工是绩效合作伙伴关系，为员工制定绩效考核指标的同时就是直线经理为自己制定绩效目标，直线经理对员工绩效负责的同时就是对自己的绩效负责。

4：辅导员

明确了员工的绩效考核指标，直线经理要做的工作就是对员工进行绩效辅导，帮助员工有效规划工作，明晰思路。在这个环节，直线经理所扮演的角色是员工的辅导员。

在员工实现目标的过程中，直线经理应做好辅导员，与员工保持及时、真诚、具体、有针对性的绩效沟通。

在绩效辅导环节，直线经理的反馈对帮助员工完成绩效目标的作用非常大。员工最后的考核结果不好，经常和直线经理对于工作思路发生冲突，很重要的一个原因就是直线经理没有做好对员工的反馈。直线经理不要吝惜自己的语言，不要害怕麻烦，不要想当然地认为员工知道自己的想法。相反，直线经理要积极主动地把自己的想法和看法说出来，让员工知道直线经理对他们工作进展情况的关注。