江南春，分众传媒的缔造者。当时江南春决定绕开竞争惨烈的传统媒体，走“分众”之路，专攻楼宇液晶媒体。

　　今天我们的这篇文章，江南春用自身经历道出了自己抓住机会的底层思维逻辑，并且在经历过大起大落之后，进行了深刻反思。从他的创业经历和思考中，或许能对你创业有很多启发。

　创业机会

　　创办分众前，我已经在广告代理行业做了近十年的时间。其实在广告上下游关系中，广告代理是一个既辛苦利润又不高的行业，而且我们的消费者主要是广告主，尽管我们每天都在研究给客户什么创意，但却从来没有进行商业模式上的创新。我想，要想继续求得更大的发展，就必须寻求新的成长路径。

　　2002年，在绍兴路7号汉源书屋想了整整一周后，我决定洗心革面、重新做人。我知道再一次创业会很难、很累，95%以上的机会是惨败，但如果我不投入再去拼一次，年纪大了一定会后悔。于是，我便开始思考转型，由于当时中国的媒体比较强势，所以我便琢磨着转型做媒体。

　　但转做媒体在当时面临一个问题：归属国家的电视、报纸不带你玩，杂志的盘子又太小，那究竟还有什么商业机会？一开始我顺着原来的逻辑想：做电视？报纸？户外？但后来我抛掉了原来的思路，开始琢磨，广告主究竟还有哪些问题未被解决？这些问题所在的市场是否足够大？

　　我发现，广告主经常抱怨几个问题：

　　第一，在大众媒体上，广告不够精准，大量的钱都被浪费了。所以我想，媒体若想胜出一定要从大众到分众到一对一。因为社会是分级的，许多广告商品牌定位的人群完全是不同档次的人，比如沙宣和飘柔的用户绝对不同。所以，一定要通过特定的渠道分给特定的人。

　　而且，媒体的营业额取决于能够覆盖多少眼球，而利润取决于你的精准细分能力。比如消费者在百度搜索一下，就能跳出相关信息，正是因为百度能够提供一对一的精准服务，所以它比其他媒体都赚钱。CCTV覆盖了海量眼球，但它又不够精准。

　　第二，大众媒体没有强制性，消费者关注的是媒体的内容，而非广告，没有人喜欢看广告，除非广告就在他面前。所以广告主投放的大量广告并没有给消费者留下深刻印象。

　　那么广告什么时候有效？我主要想到了3点：

　　1。有空间强制性的时候。“在大空间做大广告，或者在小空间做小广告”，这样具有视觉的强制性。比如在马路上这样的大空间做大广告，效果就很好。但很多时候问题是大空间却做了小广告。

　　2。有心理强制性的时候。《中国好声音》这个节目很牛，对吧？节目中有很多植入性广告，但是除了加多宝你还记住了其他什么品牌？没有。问题出在哪里？就在于没有心理的强制性。虽然节目的收视率很高，植入的广告也很多，但是消费者主要是来消费节目内容本身的，绝不会在最重要的时刻看广告。所以，若想广告效果更好，就要抓住消费者在不同时空出现的碎片化的无聊时间。

　　3。有不可选择性的时候。数据显示，消费者看到广告不转台的比例仅为17.7%，而且消费者记住广告内容是很难的，所以广告主在投放广告时要在位置上有不可选择性，当出现广告时，消费者不能够转台。

　　所以2003年，在充分观察和了解了广告客户的需求和痛点后，我创办了分众。

　　现在有许多想创业的人，发现某个方向已经被竞争对手早早地占了位置。那么创业者究竟该如何挖掘创业机会？其实主要还是应从消费者的问题出发。为什么你会经常觉得没有出路？因为你跟他们的想法、思路是一样的。如果你觉得你的行业就应该这么做，那很难创业成功。

　　另外，我觉得我创办分众成功很重要的一点是足够专注。我从1992年便开始做广告，后来也一直在做广告。有些人是挖井的，有些人是挖坑的。我也许并不聪明，只是一直在往下挖，看到石头挖石头，看到树根挖树根，直到挖到水为止。我很多比我聪明的同学也会去挖，但有些人是看到坑里始终没有水就会换地方。所以，我觉得傻一点、执着一点，专注一点，是我能够成功的一个重要因素。

　　创新逻辑

　　创办分众，我也想谈谈关于创新的逻辑。其实我觉得我在华东师大读书时，我的老师朱大可给了我很多启发，我把它总结成蓝海战略三大必备要素：

　　第一，在专业背景之下的细节洞察。即你对这个行业有非常深入的了解，然后在专业背景中洞察细节，并发现了问题。

　　当年，我在华东师大中文系读书时，朱大可先生上课主要的工作就是把我们比较清晰的头脑“打破”。他说，你们写诗歌是吧？那我问问你们，屈原是怎么死的？我们说跳江自杀而死。他说，证明屈原跳江自杀的证据是什么？有人知道吗？没有人知道。屈原有一首诗《怀沙赋》，再对比读一下他的《离骚》，写法有16处本质的区别。一个将死之人，不可能在写法、用词上与平时完全不同。所以，这可以倒推出有95%以上的可能性《怀沙赋》是后人伪造屈原所写的。

　　而后，他又讲，屈原是其实是因为男女关系而被谋杀的。为什么呢？有三大证据：

　　一是通常情况下，中国的伟大诗人死于什么？我们想了很久发现历史上许多诗人确实是死于男女关系；

　　二是屈原死前还有一首赋《相妇人》，写的是他与这个相夫人藕断丝连的暧昧关系；

　　三是屈原死前还发生了一件事：楚怀王驾崩。屈原是一个文官，一路上有刺客追杀他到汨罗江边，并把他团团围住，用事先准备好的麻袋将其绑住丢入江中。人民目睹了这一切，后来就用包粽子纪念屈原。

　　朱大可老师完全重构了屈原的故事，如果他没有足够的细节洞察完全不可能分析和证明出这么多东西。

　　第二，具有挑战主义精神和怀疑精神。

　　读中学时，老师说屈原是忧国忧民，跳江自杀而死的，许多人从未怀疑过；读大学后有老师对我们说，你们要有怀疑精神。他认为世界上重大革命性事件的发生，以及所谓的忧国忧民故事背后都是一个情爱故事，是人性欲望的涌动。其实每次偶然的历史事件背后，都存在着必然，即人性。

　　而且，文学批评史上最重要的是小说家们敢于对整个体制、原有价值观和问题提出质疑和挑战。所以我觉得，创业者在创业过程中，对既有秩序和原理怀疑和挑战是非常必要的。不要相信所谓的原理，原理若成为教条主义非常危险。

　　第三，有时需要完全反方向地进行颠覆性思考。

　　当初马云创办阿里时，不知道该如何做淘宝，于是便参考eBay，并花了两个月时间总结出eBay成功的十大优点。然后，他便根据这十点，完全朝反方向发展而去。他说，当自己也无法判断哪个是对哪个是错的时候，就往反方向走。现在想来，如果当时马云也按照eBay一样的思路走，就不会有如今的淘宝。这个道理跟我们创业的道理是有相同性的，今天社会上认为某个人是江湖大腕，你跟他反方向走就有可能杀出一条血路来。

　　比如我们在创办分众的时候，人家说内容为王，我们则以渠道为王。在这点上，《东方航空杂志》给了我很多启发。《东方航空杂志》的内容很难看，人们看过后完全记不住内容，不过广告往上一贴就变成杂志，而且还是当时中国最赚钱的杂志，正是因为它的渠道为王，霸占了一个特殊的时间和空间。

　　所以，当某件事情大家都这么认为的时候，你是不是可以换个角度考虑问题？我读书时，老师常说一句话“文学就是人学”，其实所有事情的组成元素就是人，我们是否可以顺着人的角度去思考问题？比如，人的生活有一定的规律和轨迹，人总要回家、上班、看电影……把这些人活动的场景和轨迹植入广告，就是媒体。当初我们做这块业务时，市场还是一片空白。

　　挫败

　　当然，分众发展的过程中，也经历了许多波折坎坷。在这里，我也想讲讲我们是怎么失败的。

　　2005年分众上市时，市值从7亿美元涨到10亿美元。在我们宣布上市那一天，我们的竞争对手聚众传媒又获得2000多万融资。一旦你的竞争对手被投资商投资后，投资人不到绝路是不会认输的，只会一次一次地给钱，除非万不得已，否则不会让它死。

　　当时我们钱还是比较多的，手上有1.72亿美元，账面上有2亿美元，但由于每个季度都需要公布报表，这导致我们有钱却不敢和聚众传媒对打。后来有人撮合我们两家在香港碰面，于是我和聚众创始人虞锋前往香港的凯雷办公室进行谈判。

　　我们两个商量：其实双方厮杀，主要是便宜了别人，所以不要再在客户那边杀价进行恶性竞争了。但后来事情并非如此发展，双方反而越打越凶了。后来，虞锋的公司不赚钱了，便准备去美国路演并上市。我听说后，便约他在聊一次，那天我们从晚上10点钟一直聊到凌晨3点，5个小时的时间，我们聊得比较好，最终达成了分众收购聚众的意向。由于我们两家是行业龙头，所以收购聚众后，我们便在市场上拥有了定价权。

　　2006年，分众的利润从2000多万美元涨到9000多万美元，其中7000万美元的利润得益于收购聚众，利润不断扩大。从这点上来说，占据市场垄断地位还是非常有优势的。之后，我们在市场上的影响力越来越大，业务不断飙升，每年有100%的增长。

　　2005年百度也上市了，百度上市时的利润不到分众一半，但市值却是分众的2倍。我很不理解，有人跟我说百度的模式会无限增长，而分众则没有太多增长空间，因为老外觉得中国的楼宇是有限的，不可能立刻发展到一定程度。我便想，是不是应该把分众打扮得更“性感”一点，让老外认可我们？于是，我说要把公司的概念重新做一次调整，变为中国的数字化媒体，并且在外面不断宣传，这使得我们吸引了很多相关公司。

　　后来，我们收购了近10家手机公司，一年在手机业务就赚了1.5亿人民币。之后，我们又转身扑到互联网上。在2003—2008年高速发展的5年中，我们内心逐渐膨胀，目标超越了现实的能力。同时投资者预期也很高，也驱使我们在主营业务快速推升的同时不断通过收购兼并扩大版图。

　　但在这些收购之中，有些项目方向是正确的，但进入时机早了；有些项目缺乏长期的核心竞争力；有些项目缺乏有效的整合，所以当市场需求一旦出现问题，这些收购的项目就受到重创，也直接导致了公司股价的重挫，我们也得到了深刻的教训：

　　第一个教训是在2007年时，分众遇到了一个凶悍的竞争对手——玺诚传媒。由于竞争太激烈，当年Q3我们出现了亏损，但我觉得还要像当初收购聚众一样，于是花3亿元收购了它。结果2008年恰好赶上全球金融风暴，玺诚传媒做得特别差，Q4广告主纷纷撤了广告，净亏1.5亿美元，这对于我们来说是一次重创；

　　第二个教训是在2008年“3？15”的时候，分众无线损失了15亿美元，利润下滑2000万美元，紧接着Q2发生了汶川大地震，在举国默哀的时间里，我们选择了广告屏关机。后来由于客户撤了广告，Q2季度财务预测6000万元，实际只做到5000万元，这导致一系列严重的后果：投资人对我们的印象变差，分众市值也跌了20亿美元。

　　从这场危机中我们认识到，在市场高涨期，如果缺乏对经济周期波动的认知，扩张心太大，超越了自身的现实能力，最终一定会付出代价。

　　教训与反思

　　对于分众发展过程中经历的挫折，我想主要是由两个原因造成的：第一是价值观发生了偏差；第二是过度包装。

　　当年，分众正是因为满足了消费者的需求才得以成功，结果后来却因为过于追求股价和资产的上涨、规模的扩大，使得我们的目标发生了根本性的改变，使得我们为了满足资本的需要而过度包装和改造自己，造成了比较大的偏差。所以，我也做了一些反思：

　　1。要坚持正向的价值观，做自己认为对的事，做对别人有价值的事。许多事情摆在你面前往往是充满诱惑的，是有现实利益的，但一个公司要有价值观，是非面前要懂取舍，这样在面对事情时才会很少迷茫、很少矛盾、很少挣扎，因为你知道什么是原则、什么是是非。从佛教的角度来说，种下去什么因，就会有什么果。当初我们收购玺诚的时候，非常看好它的业务，觉得经过两三年发展是没问题的，但最终却自食恶果。所以要有正向价值观，不贪图眼前的得与失，坚持做“对”的事，一定会看见硕果累累的那一天。

　　2。要重新站在消费者的角度去考虑问题。之前，管理层会议主要讨论销售策略、市场商机、客户拓展，后来更多地回归到产品、服务和人的层面，从消费者的角度考虑问题。

　　另外，我总结出了“三个认准”：认准主业、认准客户、认准对手。聚焦在核心业务上，并在这个过程中发现真正的客户。

　　3。要做长远思考，不要只以资本市场作衡量。

　　当时我们融资时，是为了“忽悠”投资者，结果却“忽悠”自己。当初我们做的许多收购，是为了撑场面，因为我们觉得，经过这样的包装，投资者就不会质疑我们没有增长空间和前途了，结果只能自食恶果。

　　事后我也反思：一件事情，如果短期对自己有利，但长期不利，就坚决不能做，资本爱怎么反应怎么反应。而且，公司做到一定规模的时候，一定要有风险控制意识，包括商业模式中的道德风险。如果你的商业模式是建立在别人讨厌你的基础上，很难成功。所以，后来我们在动作上砍掉了那些不长久的业务，聚焦主业发展不再过多考虑收购兼并业务。