如何在一场长跑比赛中胜出？要诀之一：你不能在起跑阶段就用光所用的力气。

曾在一场发布会上跑步入场的贾跃亭或许忽视了这一点。在2016年11月的一封5000多字的内部邮件里，他称乐视需要反思发展节奏过快导致的资金不足，并停止烧钱扩张。邮件的曝光引发了乐视旗下的上市公司乐视网股价的接连下跌，后者最终在12月7日紧急停牌，让市值暂时停留在了709亿元——相比它在2015年创下的1526亿元的最高市值，称得上是腰斩。

不少人在事后替乐视反思，这个从市值角度曾经跻身“中国前五大互联网企业”的公司问题究竟出在哪里。为了尽快抢占市场，乐视以低于成本的价格销售手机和电视，让手机板块和生产电视的乐视致新一直处于越卖越亏的状态，供应商曝出乐视拖欠货款一事也揭开了它资金链紧张的冰山一角。乐视体育倒是为公司聚集了不少用户，但持续购买赛事版权，导致它需要支付的版权费用累计达到70亿元。乐视汽车和它在美国的合作工厂在投资资金上的纠纷至今仍扑朔迷离。汽车被贾跃亭视作公司的未来与梦想，但也是巨大的资金黑洞。

过去6年，乐视通过乐视网上市、增发和发债等手段获得的融资总额达187亿元，非上市业务累计获得的融资则超过258亿元，加之贾跃亭**和质押个人名下的乐视网股权获得的上百亿元运转资金，都已经在乐视的生态扩张过程中消耗殆尽。

高速前进中的乐视，暴露出越来越多组织管理和业务运营上的能力缺陷，它像坐过山车一样的发展路径正是如今国内盛行的“互联网思维”一个发育不良的缩影。这套思维奉行先烧钱抢占市场，获得一定用户规模后再考虑收入，最后才会谈到利润。

没有人否认，商人总是带着一些接近贪婪的野心，这也许是每个公司推动自身发展的根本驱动力之一，但问题是，这个野心应该被控制在什么程度。

几个石油“个体户”在美国页岩行业的经历，或许能成为这个问题的答案的一种参考。《页岩**》一书中讲到，这些“个体户”用超乎常规的判断力发现了蕴藏在坚硬岩石里的商机，相信它不但能改变美国对中东石油的依赖，也能改变全球能源行业的格局，随后它们又以力排众议的勇气开始开采。

事情本可以这样顺利发展下去，直到这几位进取心异常强烈的企业家企图通过吞下更多油田来获得规模效应，却最终导致美国页岩油气的潜在产能在一段时间内飙升，供大于求，从而拉低了这个新事物的价格。由于售价甚至难以覆盖开采成本，几位页岩油气领域最大胆的探路者尝到了野心过度膨胀所种下的苦果。

在刚过去的2016年，前海人寿成了另一个因为行为激进而陷入危机的大公司。仅仅4年时间，这家公司的总资产就从17亿元增加到了2000亿元，后来它又因为举牌万科、格力电器进入了更多人的视线。

飞速发展源于它推出的万能险业务——这种保险将投保人的保费分入两个账户，一部分用于保障，另一部分则由保险公司代为投资。由于这种投资型保险产品的收益上不封顶，同时设有最低保障，且投资额度和退出机制都很灵活，前海人寿在短时间内凭万能险聚集了大额资金。根据保监会公示的数据，该公司在2016年前10个月积累的近900亿元规模的保费中，万能险占比达80.20%。

不过，前海人寿的高速增长势头因保监会叫停了它的万能险业务被打断，且3个月内禁止申报新产品，这意味着它将错过新年之初保险业称之为“开门红”的黄金销售期。

在过往对失意大公司的梳理中，我们提到过公司应该有提前防范风险的能力，而前海人寿在发展初期横冲直撞，显然是忘掉了这一点，也忘记了一个再熟悉不过的道理—不要把鸡蛋放在一个篮子里。

当然，也有一些在2016年失意的大公司，是折在过于跨界上。

恒大就是这样的例子。在尝试多元化未果之后，它决定以27亿元的价格**旗下的矿泉水、粮油和乳制品业务，其中恒大冰泉3年亏损了30亿元。

这似乎可以给其他准备或者正在跨界的公司敲响警钟：要么找个与自己的主业有关，或者已有充足行业积累的业务来做尝试，要么，你就得做好付出高昂试错成本的准备。

在市场环境变化速度如此之快的今天，任何一个微小的失误或者安于现状的举动，都有可能让一家曾经辉煌的公司失去赢面。所以，行事谨慎已变成一种做企业的“美德”。

回顾2016年，在全球范围内，我们能看到不少超出集体预期的选择。英国人选择退出欧盟，而美国人选择特朗普成为新总统。做企业犹如一场长跑比赛，需对应赛程的不同阶段以及竞争者的位置，不断调整自己的节奏和策略。2016年备感失意的各家大公司，尤其应该反思，新的一年自己究竟该用怎样的一种姿势或状态，才能在这场长跑中坚持下去。

小心达摩克利斯之剑

当如家酒店集团的管理层对外表示，他们是在事发两天后才获悉一名女性顾客在它旗下的一家和颐酒店里被尾随并强行拖拽一事时，这家公司根本没有意识到，其管理层的言行失策，注定会把自己拖进2016年社交网络舆论的“黑名单”。

当事女性顾客在4月5日凌晨发出第一条微博，24小时内，这条微博的阅读量已经超过60万，相关话题的阅读总量接近3亿，优酷上关于“劫持未遂”的视频播放量超过152万。而迟钝的如家，直到4月6日下午才发出声明，承认涉事酒店存在安保管理疏漏和服务不到位的问题。

“和颐事件”让外界不满的，是如家既没有给予员工足够规范的管理，也没有通过良好的服务，为它所代表的中端经济型酒店带来多少附加值。

社交网络早已形成了自己的一套信息传播模式。它不仅是品牌企业与其消费者之间沟通互动的一条新渠道，和颐事件也在提醒着大公司们，面对在社交网络上迅速发酵的品牌危机公关事件，反应要够快够彻底。

百度也在2016年尝到了社交网络上的负面舆论带来的苦果。这家多年来在公关策略上一向坚持“宁可多一事不如少一事”原则的大公司，在2016年先是被贴吧网友曝出把血友病吧卖给了不合规医院，之后又出现了魏则西事件，这些都让这个老牌互联网公司在普通用户心中留下为了追逐利益可以轻易践踏商业**的恶劣印象。因医疗类广告对其产品体验造成的恶性影响，百度被连续推至舆论的风口浪尖。随后它被迫自查、暂停了占其总体推广收入20%的医疗广告，2016年第二季度的净利润也同比下降26.1%。
百度因医疗类广告泛滥而被连续推至舆论的风口浪尖。

要细究百度为何会在商业**上连番犯错，不如看看它近年的发展轨迹。相比BAT阵营中的其他两家，百度从PC互联网转向移动互联网的跟跑布局过程，总体表现并不算出彩。它投资的O2O平台、打车应用、电商都算不上各自领域的领先者。

当新业务尚未带来持续的高回报，公司整体面临业绩增长压力，百度回过头，选择在广告业务中游走于灰色地带。这本该是悬在百度头顶的“达摩克利斯之剑”，却被百度当成了“油水线”，在最终深陷舆论**之前，它也许从来都没怎么想过，应该随时抬起头去看一看。

对于这柄悬顶之剑，任何持侥幸心理者，危机降临其身只是迟早的事。

在2016年就要结束时，路透曝光了新东方教育集团在帮助客户申请国外大学的过程中造假，包括代笔撰写申请文章、教师推荐信，并捏造中学文凭。尽管在国内留学中介市场，这或许已经是一个公开的秘密，但它的确触碰了美国监管机构的底线。美国国际招生协会已经表示要对新东方展开调查，或许还将撤销它的留学咨询认证资格，而这可能给新东方的留学业务带来致命一击。

美特斯邦威则触及了中国金融市场管理者的底线。它的创始人兼董事长周成建卷入了徐翔案，被指控合谋在二级市场拉升股价，再于高位减持套现，双方甚至约定了事后的分成比例。

《第一财经周刊》在2016年年初总结前一年的失意大公司时，提到玩弄金融术既不可持续也违反企业家精神，但这样的事依旧在上演。接下来，美特斯邦威要面对的，是风波过后投资者是否还能对它抱有信任。

在困兽城里寻找清醒剂

即使没被卷入徐翔案，美特斯邦威的2016年也会蒙上阴影。它的营收从2011年的95.09亿元下滑到了2015年的62.95亿元，2016上半年的存货跌价损失则达到了1.18亿元，同比增加68%。太过依赖加盟制度来帮助企业超速扩大销售网络的模式，令美特斯邦威对市场潮流和消费者需求的感知度变慢，产品越做越“土”，自然就越来越难卖。

发展陷入相似跳水轨迹的还有百丽，过去的2014到2016的三个财年，它的鞋类业务经营利润已经从66.34亿元下滑到了42.02亿元，2016年的前半年以每天两到三家的速度持续关店。

再没有什么比在一个快速变化的市场原地踏步更糟糕的事情了。一个是曾经是年轻消费者买衣服时的首选，另一个则是曾经的女鞋之王，但它们都在对手不断变换打法后，难以跟上竞争步伐。曾经成就了这些大公司的规模效应，如今正在发生反作用。

现代汽车集团（中国）好像也突然发现，它原本在中国中低端轿车市场里的舒适位置，已经被长安、长城、吉利、奇瑞这些本土品牌大面积挤压。廉价、大尺寸、设计漂亮且配置丰富—本土对手在SUV车型上的市场策略虽粗暴却简单有效，而现代却不再像前几年那么密集地向市场投放新品，这使得2016年前11个月它在中国的销量同比减少了10%。按照这个趋势，现代汽车很有可能将面临中国销量持续下滑的不利局面。

那些多年来一直忠诚于湖南卫视的收视观众，在2016年也有一些失焦。这家卫视曾推出《快乐大本营》《天天向上》《爸爸去哪儿》以及《我是歌手》等超人气娱乐节目，但如今从浙江卫视、东方卫视等卫视频道，到腾讯、爱奇艺这样的视频网站，都开始接连输出爆款综艺项目。湖南卫视要小心了，你曾经的领先优势正在不断缩小。

盘点其当年的成功，很大一部分原因在于湖南卫视内部拥有30多支精干的综艺制作团队。但如今它的竞争对手们已纷纷学会抢先引进韩国、欧美等地成熟的综艺体系和优质节目版权并为己所用，而“芒果台”自己培养的大批知名节目制作人，却在行业迅猛发展中不断流失。

回顾上述失意大公司的“通病”，皆在于它们曾经的辉煌成就，无不是建立于各自所在市场的高速发展期，长期处于顺境之中，导致它们忧患意识薄弱，当真正的困难到来时，便会显得笨手笨脚。而足够的忧患意识，才是能帮助困兽及时清醒的那副汤剂。

你的护城河在哪儿？

并不是所有做出改变的公司都迎来了好结果。

蒙牛正是被自己的两笔重要收购拖了后腿。尽管2016年乳业上游原奶供链整体陷入供大于求的危机，蒙牛却成为上半年中国四大乳企中唯一一家业绩下滑的。

蒙牛在2013年收购了雅士利，想以此打开婴幼儿奶粉市场，但后者并没有在和洋奶粉的竞争中胜出。雅士利2016年上半年净利润同比下滑了86.2%，另一笔不甚理想的收购是现代牧业。当下，原奶收购价格普跌，价格因素让蒙牛自己也不愿从这家企业采购原料。

无论雅士利还是现代牧业，在各自的竞争领域，它们始终没有建立起“护城河”。如果无法及时建立真正形成差异、让对手难以赶超的核心优势，在竞争的大潮中，就只能成为被裹挟的那类角色。

小米也一直在变，但它渐渐丢失了自己的核心竞争力。现在，就算是米粉，估计也很难一口气说出它在一年之内到底推出了多少款新手机。2016年的答案是14款。以“米+”品牌出现的大量智能硬件设备，也令消费者难以消化。

可惜“机海战术”也没能阻止小米手机销量下滑。2016年第一季度，小米的智能手机出货量第一次跌出了全球前五。它的产品不再那么酷了，与“发烧友”之间的关联度越来越弱。也许现在是时候了，小米应重新想想自己产品的卖点到底是什么，“为发烧者而生”的产品口号也该换一换了。

想讨好所有消费者的小米最终令品牌形象变得平庸，而被平庸所扰的还有华谊兄弟。当冯小刚在微博上以“小女子”的腔调控诉万达院线没能给《我不是**》一个合理的排片时，外界感知到的，是这部电影背后的操盘手正在为其票房焦虑。

华谊也曾经寄希望于通过“影游互动”和实景娱乐等项目来寻找新的业绩增长点，多元化的尝试未果，主营业务却在不断衰退。开创了中国电影商业化的华谊兄弟如今鲜有叫好又叫座的作品。2016年，它呈给市场的电影还有《摇滚藏獒》和《陆垚知马俐》，但相比万达影业的《魔兽》、博纳影业的《湄公河行动》、光线影业的《你的名字》，华谊兄弟的这几部作品并未给市场留下足够深刻的印象。

内容制作不给力，和对手相比，也看不到华谊有什么“护城河”。博纳影业、光线影业以宣发见长，万达影业则拥有雄厚的院线资源，而这两项恰是华谊兄弟的弱项。

当然，转变中的公司也有另一种可能——管理者自己都没有想好到底该如何调整。

2016年的搜狐，看上去有点不知道自己该干什么。年末又曝出计划砍掉全部门户采编团队的传闻。虽然官方很快出来辟谣，但回顾搜狐从手游、微博、新闻客户端到视频——似乎过往每一轮技术产品大潮中都能看到它的身影，但其产品又都没能闯出什么名堂，成为垂直领域里的佼佼者。这让它成为当年著名的“四大门户”网站中，眼下最为沉寂的那个。

相似的困境也在联想集团继续上演。看看联想变来变去的品牌战略就知道了。2016年年初它规划了高中低3档品牌，然面摩托罗拉没能如愿占领高端市场，主打互联网品牌的ZUK也没有聚集起太多人气，千元机乐檬则陷入了国产智能手机竞争最为激烈的那一档。到了年底，联想又重新调整了战略，将所有手机产品线集中在摩托罗拉品牌之下。

纷争，永远的不稳定因素

上海家化的员工不得不面临的一个问题是，他们需要在2016年最后不到20天的时间里，面对一个新到任的董事长。管理层可能也会随之经历新一轮动荡。自从平安入主家化，创始团队中的葛文耀、王茁相继出走，如今代表公司实际控制人中国平安的谢文坚也黯然离场。

谢文坚的离任，与上海家化的业绩不理想直接相关。这家本土日化企业2016年前三个季度的净利润同比下滑了44.33%。一家公司有再多的好产品、再好的营销，恐怕也无力承受管理层的频繁更迭和他们时不时的隔空口水战。也许，资方少一点强势，能让这家公司多一些的稳定。

同样人心惶惶的还有万科。因为初期低估了“野蛮人”的进攻能力。2016年，万科管理层想到的自我解救的对策，是邀请深圳地铁加入对万科的重组，让后者持有20.65%的万科股份。但这个方案触及了其第二大股东华润的利益，遭到反对，两个昔日盟友间的矛盾就此爆发。重组方案最终在提出半年后取消，万科带着“宝万之争”的悬而未决，以及和华润关系的不确定性，进入新的一年。

小心，这可是条扎脚的跑道

由于政策突变，Uber这家大公司去年的失意程度变得有点难以评估。合并案的结果，是Uber向它的老对手滴滴出行交出优步中国的品牌、业务、数据等全部资产，随后带着滴滴出行20%的股权全身而退。两个月后，滴滴出行便经历了最为严厉的网约车监管政策的**。优步中国的运营团队在电脑被总部强行清空数据之后，对外还在继续喊着“天生骄傲”的口号，旁观者则忍不住唏嘘，很显然，Uber是烧不起钱了才选择停战。一年半烧掉了20多亿美元却仍未在竞争中胜出，是因为Uber遇到了一个更能烧钱的对手。

相比Uber，马莎百货要关闭其在中国的所有10家门店的决定，并不让人觉得突然，因为过去它在中国的运营做得毫无亮点。马莎执拗地把它在英国卖的M码和L码衣服，原封不动地运到中国门店，销售结果可想而知。此外，它的食品业务一直在海外市场大受追捧，但这一特色几乎没有体现在它的中国门店中。最终，这家老牌英国百货公司，为它这些近似于反本地化的经营策略付出了代价。

当然，大公司也要提防另一种情况——有了足够的资金，也推敲过自己的策略，却因在海外市场的文化情结上与当地用户一言不合就触了礁。万达为此在马德里的西班牙大厦项目上损失了1.1亿港元（约合9600万元人民币）。万达集团在2014年收购了这个有63年历史的地标建筑，原想将其翻新改造成综合物业，却遭到当地民众的反对，且反对声浪在马德里政府换届后愈发激烈，王健林最终不堪其扰，转手了这个项目。

因此将万达评为失意大公司也许太过严苛，毕竟无论是在国内还是海外，万达如今的经营和收购模式依然运行良好。但收购西班牙大厦的折戟案例，至少可以给越来越多意欲“出海”的中国企业打下预防针，要意识到理解当地人文背景的重要性。

如何在一场长跑中胜出？摔倒，变速，暂时被竞争对手超过或许都不是最大的问题。最重要的是，你得知道这是一场长跑，而此刻永远不是终点。