“如果过了这个年还没什么进展，要不就去找地方上班吧。”张遇升的母亲对他如此说到。

　　那是2011年，张遇升刚刚创办杏树林信息技术有限公司（简称杏树林），那时张遇升还没融到资，而他的父母认为创业太毁身体，在思想上又极力反对他创业。不过，一心奔着创业而去的张遇升，在承受着资金和家庭反对双重压力下硬是在移动医疗领域扎住了根，将专注于医生服务的杏树林做起来。

　　就在母亲说那句话的第二年，杏树林获得了来自蓝驰创投的数十万美元的天使融资；2016年1月份，杏树林又完成了3200万美元的C轮融资。张遇升告诉《世界经理人》，杏树林用户目前已经覆盖全国40%的医生。

　　困惑与梦想

　　2008年，张遇升获得协和医学院的医学博士学位。当时的他很困惑，他记得自己还去北京协和医院参加了面试。“成绩也很好，要留下来应该是任何一个科都可以接收。”但是他并不肯定这就是自己想要的选择，因为之前在协和医院当志愿者的他发现，很多病人来到医院根本不知道自己该看哪个科，甚至完全不知所措，当时他就想,如果在协和做一名大夫，20年以后成为有名的专家，一辈子也就可能看两万个病人，可是十几亿人看病难的问题可能不会有丝毫改变。

　　他的导师黄建始建议他走出去看看外面的世界，跳出这个“盒子”之外去思考。张遇升于是去了美国约翰·霍普金斯大学继续攻读公共卫生硕士和工商管理硕士。这时他其实就已经想到后来自己很可能创业，再加上在协和医学院就读期间也做过一些创业项目。大约是在2006年，当时在协和医院实习的他发现很多医生都有用手机看彩信报的习惯，那时张遇升就抓住了医生的这个需求，将其发展成“业务”，专门为医生编辑一个医学类的彩信报，并在外面寻找到药企做赞助广告，一年能卖一两百万元的广告。而后来在霍普金斯毕业后，他加入的首家公司也是一个初创企业，一定程度而言，张遇升一直是在跟创业打交道，最终走上创业之路似乎也是理所当然的事。

　　2011年，张遇升回国，在一个民宅租了一个小房子正式开始自己的创业之路。张遇升记得那个民宅的楼道有三大特点：窄、黑、脏，当时一个前来应聘的小姑娘看到楼道就走了，“估计是怕我们是坏人”。后来张遇升就改到肯德基、麦当劳去面试，跟应聘者说办公室还在装修。创业的前4年，张遇升一直辗转在不同民宅中办公，直到2015年完成了数千万美元的B轮融资之后才在一栋写字楼里租下了几乎一整层作为办公用地。

　　说到融资，不得不提杏树林天使轮的故事。2011年移动医疗刚刚兴起，行业中没有哪个企业的商业模式特别清晰，那时大家主要都是靠行业的热度来融资。张遇升认为当时他们能融到资也有运气的成分，当时他去参加北京创业周末活动，还要交500元的活动费，那时不敢打车都是地铁公交出门的他还觉得好贵。“当时联合创始人也反对我参加，说这种活动没用，不如好好在公司开发产品。”

　　所幸的是，张遇升最终参加了活动，并找到了第一笔资金。杏树林在当时的活动评比中获得了第一名，引起了部分投资人的兴趣，有一个投资公司表示愿意投资他们，但是要求苛刻，当时张遇升一时难以决定是否要接受对方的投资。

　　正犹豫不决的张遇升去参加了中国互联网大会，而这场大会的入场券还是活动中获得第一名的杏树林得到的额外福利。他在会上遇到了蓝驰创投的一名投资总监，“就跟他聊了我们的创业项目，互相都有好感，就约时间去他们办公室细聊，后来蓝驰创投就投了我们的天使轮。给我的一个经验就是作为一个创始人要敢于上台曝光，敢于让自己的项目接受别人的挑战；另外，能够快速起步比想着靠拿出华丽的方案去拿到很多钱更重要，至少对于初创企业是这样的逻辑。”张遇升向《世界经理人》回忆道。

　　采访中张遇升多次说到自己能够走到现在很大程度上也有幸运的成分。他回想到：“前面5年其实是在一个不断犯错的过程，现在回想起来很多决策都是一时拍脑门决定的，是一个很不成熟的创业表现。”

　　尽管创业已近6年，但张遇升现在给自己的评价也就60分。他说最近自己还在反思创业5年多的过程中，到底哪些做对了，哪些又做错了。他至今才觉得找到一点创业的感觉，希望总结出一些创业的方法论。

　　比如创业前都以为有个好点子就能创业成功。其实并非如此，张遇升表示，创业是一项系统化的工作，有很明确的节奏。他以科学家为例，科学家要有科学发现，当中是有一套非常系统的工作方法，如果不掌握这套工作方法论，什么勤奋、运气、智商这些要素都没用。创业也是这样，勤奋、背景、起点、人脉资源等都只是必要条件，而不是充分条件，真正成功的创业者需要掌握创业的那套工作方法。

　　还在思考自己5年多创业过程的张遇升告诉《世界经理人》：“创业者要不断反思和总结。”

　未来与盈利

　　中国医疗市场目前只占整个GDP的5%，而美国已经高达18%，未来的市场很大，医疗服务的痛点又很多，这也是移动医疗这几年在中国兴起的主要原因。

　　不过，尽管移动医疗已经在中国火了好几年，但直到现在整个行业中都没有一个很明确的商业模式。张遇升认为移动医疗现在2B和2C领域都有机会，他向《世界经理人》分析到：“关键是需要找准客户痛点，真正创造出让客户愿意付费的产品。而且应该专注于某个细分领域，因为移动医疗很难形成大而全的平台级产品。”

　　不同于很多聚焦于患者服务的移动医疗初创企业，张遇升当时以服务医生端切入移动医疗的2B领域，当时他做出这个决定主要出于两大原因。一是中国医疗市场是一个供给不足的市场，而其中优质的医生资源又很稀缺，而且2011年4月，美国Epocrates在纳斯达克上市，成为全球首家上市的移动医疗公司，Epocrates主要为医生提供手机上的临床信息参考。因此张遇升认为从医生端入手更容易建立势能。二是杏树林创始团队本身的医科背景，最初创业团队中的几个人基本来自协和医学院；另外，张遇升认为服务医生的门槛高，没有一定的基础很难进入。

　　病历夹和医口袋是杏树林目前主要的两个产品，病历夹相当于电子病历，帮助医生线上管理病人，而医口袋则可以认为相当于医生的临床决策支持工具。张遇升表示，病历夹未来会不断完善医生之间相互协作的功能，提高医生工作效率。医口袋也会更加智能化，甚至未来可以利用人工智能AI技术帮助医生解决临床问题。这两大产品都是帮助医生工作的工具，贯穿于医生行医中的整个工作流，从获取信息到建立病历再到后期的病人管理。

　　不过，杏树林在商业模式上也还处在摸索阶段，此前尝试过多种盈利模式的张遇升也在不断反思。在张遇升看来，移动医疗产品跟其他行业有两大不一样，一是政府的政策和管理严格，且会随着发展阶段而不断调整，企业做事必须完全符合国家的政策框架。二是医生作为医疗行业的生产资料并没有市场化，医生某种程度上有点像事业编制的公务员，不能自由流动。张遇升向《世界经理人》表示：“未来随着多点执业的发展，医生自由流动也会成为可能，这时医生的价值就会被释放出来。”

　　也正如此，一路反思的张遇升发现，仅仅服务医生的话很难形成商业模式。2014年，他做了一个重要决定，从单一服务医生转为同时服务医生和医药企业，用户覆盖全国40%医生的杏树林希望将医生和药企两者对接起来，从而帮助药企做营销。以前中国的药企手段都很简单直接，很多都是以给回扣的方式卖药，但国家不断打击这种方式。因此药企需要寻找新的方法去服务医生，药企要了解药品的使用效果和医生的真实反馈，同时希望收集到临床等一手数据以研究药品改进，而掌握大量医生用户的杏树林正好可以满足药企这种需求。此外，具备病历OCR（图文识别）技术和分析能力的杏树林也开始为保险公司提供病历的录入与数据分析服务。

　　服务药企和保险公司也是杏树林目前相对明确的两大盈利路径。与此同时，张遇升也在培育新的盈利方式，未来的几个月内，他们即将正式推出一个新的B端产品服务——针对企业客户的私人医生服务。张遇升表示，企业高管其实有很多健康问题没有得到很好的管理，这些人承受着非常大的压力和工作的不确定性。他们工作繁忙，小病基本都不去医院，直接扛过去。这些人最后很多都会有慢性病，一身“负伤累累”。而现有的医疗体系并不能很好的给他们提供服务，因此针对这部分人的健康和医疗服务未来会是很大的市场。他说：“针对企业高管的私人医生服务，能够给他们提供及时的医疗服务和监测他们健康状况，可以帮助高管节约看病时间，提高他们的健康水平。而企业也能够承担得起这笔支出，并作为给高管的一种差异化福利，吸引并留住人才。”

　　找到足够强的市场需求点并形成一个可复制化的商业模式，是目前所有移动医疗企业需要解决的一大问题，这也是杏树林当前阶段最重要的事情，“现在有一些业务收入，但是一个可复制的商业模式我们还是在一个培育期，商业模式和销售路径的确认是我们接下来很关键的一个目标。”张遇升最后说到。