国内企业的成长，大多利用经验和惯性，而非提升系统能力。这将导致高增长只来源于市场的紧缺，而非能力。这样的高增长，难言持续。

　　继标普下调万达商业评级后，穆迪将大连万达商业地产发行人评级从Baa3降至Ba1.Ba1是“垃圾级”中的“最高级”。

　　按业绩来看，万达集团2016年资产7 961亿元，同比增长21.4%；营收2 549.8亿元，同比增长3.4%。

　　这是国内一家当之无愧的大企业。而在国际权威机构眼里，它已经无法继续位列投资级了。这也侧面反映出，中国企业在高速成长下可能滋生了不少问题。

　　持续增长的泡沫

　　不可否认，中国企业在持续高增长。但高增长来源于哪里？

　　以家电业为例，海尔、美的、格力取得了高速增长。但比较一下家电市场需求容量的增长，以及LG、三星等跨国企业在中国的产出和销售，就会发现“中国最大”“成长最快”等描述可能是假象。

　　中国企业这几年的增长，更大程度上来源于市场的紧缺，而不是能力。

　　30年来，中国企业从零做到全球市场，在实践中创造出了适合自己的发展模式，但仍有一种不安高悬。对于市场自然增长所带来的机遇，中国企业并没有足够的能力承接，它们只是在这个要素的增长中获得了一个发展的空间。

　　换句话说，是市场造就了企业，而不是企业造就了市场。真正的泡沫，可能源自良好业绩带来的兴奋和满足感，使得企业惘然不知危机所在。

　　随之而来的问题是，这样的高增长，能否保持稳定且持续？

　　目前的答案不容乐观。首先，企业之间存在大量的同质化竞争。

　　能应对变化的领先企业，它们都具有独特的战略逻辑，并且能够在产品中体现出来。很少有中国企业能够像优秀跨国企业那样具有独特性，它们在产品的研发技术、制造工艺、原料市场和服务等方面大同小异。

　　其次，技术、全球化、政府政策等外部因素，仍然是困扰企业的关键因素。

　　影响企业稳定持续增长的因素很多，需特别辨明的是：企业自身的能力起主导作用，还是外部因素起主导作用。研究长寿型公司会发现，它们有各不相同的特点，但有3点共性：符合顾客期望的产品、稳定成长的员工和保守的财务。它们不受外部环境影响，是企业自身能力积累所获得的主导市场的要素。

　　最后，中国企业还不具备真正的经营能力。在这30年间，它们获得了扩大规模的能力、控制成本的能力、销售的能力，但这些只是生存能力。

　　企业经营能力，是指企业能够主导供应链体系，以及能够主导投资和技术形成的价值链，由企业决定资本和技术的流向与流动方式。

　　当企业具有一定的规模水平、成本水平和销售水平时，能让自己在市场中存活下来，但这并不意味着企业能持续增长。只有具备了较高经营能力，企业才能持续稳定地增长。

　　市场竞争力的假象

　　中国企业在高增长下，虚拟组织、战略联盟、协同效应、供应链管理、价值链竞争、合作与合并等，将不断地出现在经营活动和市场中。

　　它们最为简单的表达就是全球化，这就要求企业在全球市场打造竞争力。

　　市场竞争式微

　　首先，在这种环境中，企业不能单个作战，也不能凭单个要素成功，系统能力才是基础。

　　目前，中国企业还不具备大规模作战的系统能力。2005年，我问国外一些研究人员，中国企业做得最好的是什么？回答是中小企业的管理。然后解释说，海尔、联想、华为等都做得很好。

　　规模只是表象，大家所认为的巨头，在别人眼里只是中小企业。这其中的本质是，这些企业还不知道真正大规模的企业该如何运营。而今，中国企业还停留在流程、分工、协作的阶段，扩张规模所采用的资源、技术和人力并没有根本性改变。它们更多是在利用经验和惯性，而非提升系统能力。

　　大规模作战的系统能力是什么？简单地说，就是企业内部能力外部化。评价一个企业是否具备系统能力，就要看企业内部的各个环节，能否遵循市场标准，能否彼此完全协同，能否延伸到供应商、分销商和顾客。

　　借用价值链理论，就是看企业内部价值链上的每个环节是否都可以提供市场价值。它们要能承担外包的任务，而不是让自己被外包掉。

　　而许多企业，不仅不能内部市场化，甚至连内部协同都没办法做到。这也使其难以达到国际化的运作水准。

　　国内企业常常关注对外投资和产品外销，但其实，国际水准是整合全球资源的能力。企业如果具备国际水准的能力，就能够全球采购、利用全球人力资源以及与全球渠道结合。显然，达到这样的状态，它们还需努力一段时间。

　　其次，市场竞争的关键点在于顾客价值。但中国企业的顾客价值定位，还停留在上世纪90年代。

　　同样以最具市场化程度的家电行业为例，1980-1985年，价格是市场的关键要素。此后的每5年间，市场的关键要素依次转换为质量、服务、速度、创新、国际化。企业的营销与市场在各个时间段相匹配，便有收获，比如海尔、海信、美的、创维等。长虹的被动，就是因为过长停留在价格时段。

　　但直至今日，大部分中国企业在还是以价格、质量和服务来存活。它们甚至还处在与顾客对立的状态，或者并不知道顾客是谁。

　　服务模式无效

　　顾客价值定位的误判，可能导致中国企业所构建的服务模式失效。我们正处于体验经济时代，这个时代下，服务将从“附属于产品，帮助产品来实现价值”，发展为“服务本身成为关键的增值部分”。

　　服务对于中国企业来说，应该是最不陌生的一个词。从海尔的“星级服务”开始，依靠服务来经营的企业不在少数。但企业在服务上的努力，并没有带来预期的结果，反而拉高了顾客的期望。到头来，企业为此支付了更高的成本，顾客还是不满意。

　　为什么会这样？因为中国的企业提供免费服务。

　　如果不对自己的服务收费，就没有压力迫使企业明确承诺，也绝不会有人关心客户最需要什么—我只管做那些我想到的事就好了。这样，顾客满意往往被等同于顾客服务。但事实上，顾客满意比顾客服务的含义更广、更深。它包含很多因素，例如，所提供服务的类型、产品的质量、价格的可达成性等。

　　当提出使顾客满意这个要求时，优秀的公司就会意识到，不能试图满足所有人的要求，而是要依靠一两个关键因素，来实现有价值顾客的满意。服务与产品之间，不是一个相互提升价值的关系，而是为顾客创造价值的两个同等重要的方面；两者不是互补关系，而是平行关系。产品的价值必须由产品本身来解决，服务的价值必须由服务本身来解决，绝不能把服务当成弥补产品不足的手段。服务必须是能够带来增值的，显然，中国企业大多还没有形成有效的服务模式。

　　另外，员工的服务心态很重要。新加坡航空公司有一个对空乘人员服务热情动力的问卷调查，这个调查的结果是，以“喜爱空中飞行”为自己服务激情的第一动力的员工比例约为76%。同样的问卷，国内一家航空公司也曾做过，但把这一选项作为第一选择的员工仅有3%。这个事实说明，服务是心态，而不是行动。

　　员工是否具有服务的心态，是能否形成有效服务的关键。可是我们身边有多少人具有愿意为别人服务的心态，又有多少人真正喜欢自己所从事的行业和工作呢？

　　顾客价值需回归

　　基于市场变化，回归顾客层面，全面地改变和调整，或将是中国企业接下来需要做的。

　　多年来，我一直关注那些无论市场如何变化、行情如何起伏、时间如何推移、地域如何差异都能够推动自己前进的企业。这些企业共有的特征就是，企业管理者是能够不断提问的人。

　　他们其实在问：还有哪些我没有注意到的东西，将会促进或者阻碍我的生意和前程，能够创造机会或者带来危险？

　　他们也是在问：还有哪些新的技术和方法，可以帮助我们更好地完成工作？但是在这个充满不确定性、模糊性和竞争异常激烈的世界里，他们发现更需要问的问题是：顾客需要什么？我应该如何回应？

　　管理者最担心的不确定性往往来自市场。市场是显然存在的，而且谁都无法逃避它。所有商业机构的命运，最终都会在市场冷酷无情的运转中被决定。

　　然而，我们恰恰忽略了对于市场的理解和认识，很多管理者并没有真正用心去认识市场，也没有真正用心去关心顾客。

　　企业的目的就是吸引并且留住顾客。如果不能吸引一定数量有购买能力的顾客，企业就不可能存续。顾客为了解决自己的问题，总是有许多选择，他们购买的其实不是产品，而是解决问题的方案。

　　企业只有不懈努力，帮助顾客更好地解决问题，也就是为他们提供更加出色的功能、更高的价值和更加便利的服务，才有可能生存和繁荣。为此，企业首先必须了解顾客心中的“更好”是什么。

　　市场和顾客的确发生了根本性的变化，可惜企业浑然不知，或者是感觉到了变化却不去做任何改变。

　　企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，就不可能具有竞争力。中国企业在改革开放初期，也正是由于深刻理解了刚刚开放的环境特征，才走出了一条低成本发展之路。通过价格、服务和质量的竞争力，中国企业在与国外企业产品的竞争中赢得了自己的位置。

　　但问题是，当世界进入21世纪，环境所需要的新的竞争力是速度、创新和全球化。如果企业仍然是以传统经验来应对，这将是非常可怕的事情。

　　面对不断变化的环境，企业需要回归到顾客层面，去做全面的改变和调整。而改变的方法，就是要基于变化，并且清醒地思考微利时代下的经营模式。

　　借助以往的成功经验，也许可以不费力气取得一定的成效。但是那样做不利于企业家锻炼思维和提高能力，以更好地应对不断涌现的新情况。过去30年的快速增长的确造就了一大批非常成功的企业和管理者，但是这并不能说明这些企业和管理者在未来也一定能够成功。

　　未来属于那些能赶在变化之前就做出判断，并且高效投入资源和精力，从而抓住机会或规避风险的人。