对于创业公司而言，上升期即运营到 12-24 个月时，通常容易出现一些问题。就像生死劫一样，走错一步就是万丈深渊，需要创始人加倍谨慎与小心。

　　随着你团队的不断壮大，新老员工交替时如何更好地协同与管理？当你的既有产品或服务已经足够完备时，如何突破市场瓶颈与创新？在这场激烈的厮杀中，如何保持子弹充足、头脑清醒？在同一跑道中，如何把握竞争优势与特殊时机？

　今天的文章就从几个关键点出发，深入探讨这些障碍以及在此方面较为成功的经验。希望能够为正处于成长期的公司提供新的思路与启发。以下，Enjoy:

　　管理

　　在产品与市场完全匹配之前，你的首要任务是开发一个伟大的产品。但是，当你的公司成长到大约 25 个员工的规模时，你的主要任务从开发一个伟大的产品变成了建立一家伟大的公司。

　　在企业创立之初，管理所需的职能很少，但可以运行良好。当企业的规模在 20 人以下时，大多数企业的做法都是员工直接向创始人汇报，这在早期阶段是最理想的方法。

　　但是对 20 个人有效的管理模式对于 40 个人时就未必有效了。因此，与其等到火烧眉毛时才着急，不如未雨绸缪，提前把组织架构落实好。

　　组织架构从简不宜繁。首先，你所需要做的，就是让每个职员都有一个确定的经理，并且知道他们的经理是谁；同时，每个经理需要知道哪些人向他们汇报。在这个过程中，你需要注意的是，将合适的人，分到适合的团队中去。

　　简单明了是最重要的——这时候不需要过多的结构创新，避免繁琐。此外，有明确的目标和使命也非常重要——你把这些做得越好，你的管理层的负担就会越少。

　　除了组织结构，以下还有一些其他的创始人常见的管理误区：

　　HR

　　大多数创始人在创业初期阶段忽略了 HR 的问题，但是如果当公司走到了重要阶段依旧忽略，那就是一个巨大的错误了。反之，好的 HR 能够帮助你扩张得更快。

　　好的 HR 意味着三件事：一个清晰的管理结构；反馈工作中的问题与担忧的渠道；以及职业发展路径。

　　创建职业发展路径的重要构成因素是绩效反馈。反馈可以是轻的，但是要经常反馈，这样可以帮助人们更清楚地知道他们干得怎样——好还是不好。

　　同时，还应当清楚绩效如何与薪酬挂钩。人们在交谈中，总是可以逐渐了解同事的薪酬水平。如果任由其传播，将会是一个巨大的灾难。薪酬的标准可以让人们知道他们应该付出多少。

　　股权也是薪酬的组成部分。数据表明，大多数成功的公司都愿意以股权激励员工。

　　我通常告诉创始人，从公司成立到之后的十年里，每年应该计划给出 3%-5% 的股份，这是个很大的数量，但是你需要这么做来激励员工以此增加凝聚力。

　　为了更长远的准备，你需要引导团队，劳逸结合。创立一个公司就是一场马拉松，你不能要求员工永远守着工作，因此你需要给他们放假，同时给他们新的挑战，让他们做新的事情。

　　如果运营良好，到第 12-24 个月的时候也是建立招聘流程的好时机。一旦你的产品与市场契合(或者将要契合)，你就应该雇佣一个全职的 HR——寻找最合适的人是当前阶段最重要的事，效率越高越好。

　　其他的一些HR建议：

　　公司生产力

　　建立一个能够反复创新的公司是最困难的事情，大多数公司做了一件伟大的产品之后就停止了创新，这是伟大的创始人常常要克服的一点。

　　团结一致是关键——公司变得不再有生产力是因为人们没有在一个频道上，或者他们不懂得优先级，如果你能够把团队凝聚在同一个方向下共同努力，那你就赢得了这场战役。

　　在出发前有清晰的使命、路线图和目标，让公司的每个人都知道未来 3-6 个月甚至一年的路线图。

　　有一个经典的测试，我很喜欢推荐给挣扎在扩张一线的公司——我会问创始人一些简单的问题：“如果我问 10 个员工，公司前三的目标是什么，他们会回答同样的东西吗？”创始人 100% 会说是，但是当我真的去问时，100% 没有人说得一样。

　　创始人往往对结果感到惊讶，因为他们认为自己有效地沟通了想法，而实际上，他们没有清楚地或者频繁地沟通自己的想法。反复传达你的路线图和目标，以至于人们可以理解和内化它们是非常重要的。

　　同样，透明的沟通也非常重要。对创始人来说，每周要和直接管理层开一次会，每个月至少开一次全员大会。通过这些来复习公司的路线图，以及未来三个月的发展路线，以及这个路线在长期目标中扮演的角色。

　　其他的长期生产力建议：

　　创始人心理

　　当你继续在公司工作，面临的问题会更难。高点更高，低点更低。

　　当你变得更加成功，会因此开始树敌。人们会无所不用其极地扒你在做什么，制造一些流言蜚语。所以，早在这样的局面之前，你就要学会去无视这些负面。

　　在早期，你不妨想想你的创业之旅将持续多久。很少有创始人对他们正在做的项目做出实际的长期承诺，而如果他们一旦这样做的话会有很大的好处，比如说按照十年目标来进行公司的战略规划——这可能是极少的创始人杠杆的极端优势。

　　以及，要记得给自己放假。我们常常看到创始人三四年不休假，也许一两年还可以接受，但是长此以往会把人掏空。

　　最后，不要失去焦点。焦点是成功的第一要素。有很多让人们失焦的原因——倦怠肯定是一方面，而和潜在收购人打交道则是另一方面，千万不要被他们蛊惑。

　　营销与公关

　　我要告诉公司的是，长期来看，请忽略营销与公关吧，媒体无法造就你的公司。

　　但是，当你开始成功，它就成了创始人需要花时间打理的东西。一旦你的产品开始投放，你对营销与公关就需要从漠不关心变得有点关心。

　　不要将公司的关键信息外包给公关公司或者营销主管，你需要弄清楚哪些信息是得你亲自保管的。

　　我同样建议你自己认识一些核心的媒体，发展亲密的关系，让他们喜欢你和了解你，并经常主动联系他们，他们实际上也会更关心和关注你的公司。

　　交易

　　公司进入 12-24 个月时同样也是商务拓展开始起作用的时期，当然，这是基于你已经构建了伟大的产品这一假设基础上的。

　　如果你正在进行 BD 交易，要确保你和期望的大客户建立个人关系。没有人想被公事公办地对待，一定要表现出你真的非常关心你打交道的这个人。

　　也就是说，要确保建立竞争优势。这是基本的谈判原则，大多数的创始人都在融资过程中学到过这一点。当你有竞争优势的时候，能够拿到很好的投资，同时公司仍然由你做主。

　　我最后要指出的一点是——你要问问自己想要什么。如果你想要某种东西作为筹码，别害怕说出口，大多数情形下，你可能会被嘲笑，甚至赶出房间，但最后你可能会得到它。

　　值得再啰嗦一遍的是——成长期阶段是与初期阶段不同的野兽，你需要意识到这一点。当你跨越这个节点时，你需要密切注意，并把精力布局在适当重要的位置上。

　　总而言之，拥有清晰、简单、易于理解的管理结构；为人们提供职业发展和奖励机制；确保聚焦于最需要你关心的问题，同时把不需要的授权给别人；在公司内部交流沟通，制定路线图以便让人们知道朝着哪个方向努力。

　　虽然在实际的过程中，你可能还会遇到很多问题，但把这些谨记于心多少会有所帮助。最后，再次强调，当你还在产品阶段时，别去操心这些问题，先把精力聚焦于开发一个伟大的产品吧。